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コラムのページを異動しました。 [品川トピックス]

8月よりこれまで、この「SSブログ」で掲載していたコラムを、人事戦略コンサルティング会社「株式会社サムライズ」のホームページ(URLは次のとおり)で掲載することにしました。

https://samuraizu.co.jp/column/

サムライズのホームページでは、人事戦略構築のためのコンサルティングメニューも紹介しております。また、コラム「人事戦略の提言」の更新やその他の情報提供もメルマガでご案内いたしますので、是非下記のURLでご登録をお願いいたします。

https://m.bmb.jp/bm/p/f/tf.php?id=kazshina0815&task=regist

以上、引き続きよろしくお願いいたします。


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「年次有給休暇が取得しやすい。」は労務管理上、「当然」用件です。 [品川トピックス]

「品川さん、ウチのような小規模の会社は人員が少なく、従業員に年次有給休暇(以下、年休)を取得されるとたちまち立ち行かなくなる。どうしたら、年休を取らさないようにできるだろうか。」という相談をいただくことがあります。
会社の労務実態を考えると心情的にはお気持ちは理解できるのですが、長期的(とはいえ、半年、1年程度ですが)には、年休が自由に申請取得できない会社は労働者にとって「魅力がない」会社として見られてしまいます。

「我社では年休は取れないけど、若い人でも責任のある大きな仕事をしてもらって『やりがい』を感じてもらえる職場だ。魅力のある会社だと思うが・・。」それはとても素晴らしいことなのですが、今後の従業員の労務戦略を考えると「年休が取得しづらい(できない)」は大きなマイナス要素になります。

最近の労働者の労働価値観では「年休が自由に取得できる」のは「当たり前」の事になっています。残念ながら「やりがい」「働きがい」はその次であり、「やりがいの感じられる職場なら、なおのこと良い」という受け止め方が実態です。
逆に言えば、「年休が自由に取得できない」会社は、彼らにとってはナンセンスであり、たちまちSNS上で「ブラック(私はこの表現は嫌いなのですが・・)」のレッテルを張られてしまいかねません。
今の労働者はSNSでのこのような評価をいち早く察知しますから、自身の就職先のリストから当然、外すことになります。「新規採用の求人募集を出しても中々、応募が来ない。他社とも見劣りがしない労働条件なのに、おかしいな。」という事態に至るのは、このようなことも原因となっています。

では、最初のお話です。すなわち、人員がタイトで従業員が自由に年休を申請すると立ち行かなくなるような状況の企業はどうすればよいかということですが、これまでのお話のとおり、これは「できるか。できないか。」の話ではなく、「年休を自由に取らせなければならない。」ということが前提のお話ということです。すなわち「無理だよね。」ではなく「どうすればできるか。」を考えなければならないということなのです。

実は、これが理解できていない経営者の方が非常に多いのです。何でもそうなのですが、「やっても無駄」と思っている人と、「どうしたらできるのか」を考えている人は全然違います。こちらが方法論を提案しても前者は「この問題とこの問題があるから不可能だ。」という答えが返ってきて上手くいかないことが多いですが、後者の場合は「この方法であれば可能だが、その為には今までの仕事のやり方を変えて○○の課題をクリアしなければならない。」と前向きな答えが返ってきます。

年休が申請しやすい環境作りは確かに難問です。しかし、逃れることのできない経営上の大きな問題です。その事に目を背けていると必ず2年後、3年後にツケが回ってきます。だからこそ経営者が「実現する」という意欲をもって取り組むことが今、求められています。

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ときに労働者に「転職」を勧めることも経営者の仕事です。 [品川トピックス]

経営者の方とお話ししていると「2年前に入社したA君は、会社の方で教育訓練を施したが職務遂行能力が向上しない。当初の職務の適性の問題かと思い、他の部署に異動をさせたが結果が出ない。とても真面目で性格も申し分ないが、どうしたものか。」というご相談を受けます。
また、「B君はとても優秀な社員で、いつも期待以上の成果を残してくれる。しかし、『賃金が発揮した成果に見合っていない。大きな会社ならもっと賃金や賞与がもらえれるはずだ。賃金や賞与をもっと上げて欲しい。』と要求するようになったが、我社の規模ではこれ以上は支払えない。どうすればいいか。」という先ほどとはある意味逆?の悩みを伺うこともあります。

超一流の企業で規模も大きいのであれば、A君が能力を発揮できる部署があるかもしれませんし、B君が求めるような賃金や賞与が提供できるかもしれません。
しかし、これらは一部の限られた会社になり、一般的な会社では対応に限界があります。

ではどうすればいいのでしょうか。私としては、「A君、B君の満足できる職場が自分の会社にはないのでは?」という視点を持つことを提案しています。
このお話をすると「A君、B君に辞めてもらうことになり、申し訳ない。」「もう少し、A君に教育訓練を施したい。「B君が求める賃金を支払える方法を考えたい。」と答える経営者が多いのも事実です。
しかし、「A君の適性にあった仕事がないまま会社にあと数年残すこと」や「B君が賃金や賞与に不満をもったまま、あと数年仕事を続けること」はいたずらに歳を重ねることになり、本人にとってマイナスにしかならないように思います。万が一両人が若い方であれば尚更ではないでしょうか。

「退職を勧奨するのは経営者として不本意だ。」というお気持ちは理解できますが、A君、B君のことを思えば、「あなたに合った会社や仕事がきっとある。」といって送り出してあげることも必要ではないでしょうか。

退職を勧めるのは経営者にとってトラブルを招きかねず、ある意味リスキーではありますが、勧められた労働者が感じる「何故?」に対して明快な答えがあれば、きっと理解してもらえるはずです。

どうか勇気をもって、取り組んでみて下さい。
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「労働者が働きやすい職場を作る。」とは、労働者におもねることではありません。 [品川トピックス]

「品川さん、あたなはよく『労働者に選ばれる会社にしなさい。』『労働者が働きやすい職場にしなさい。』と言われるが、経営者が労働者に阿る(おもねる)ことになり、結局、労働者と会社にとって良くない結果を招くのでよろしくないのではないか。」と何人かの経営者の方からご指摘を受けます。

また、「最近は『働き方改革』といって法律が労働者よりになり、会社がますます労働者より立場が弱くなっている。しかも労働者が法律に基づいて、権利ばかり主張して成果を残すといった義務を果たさなくなった。キミはそれをよしとするのか。」という疑問を投げかけられたりもします。

これは全くの誤解です。

労働者がイキイキと働き、その能力を遺憾なく発揮できる環境を整えることが「働きやすい職場」であり、その働いている人たちを見て他の人たちが「あんな会社で働きたい」と思われることが経営者にとって求められるということです。

「おもねる」というのは、会社側になんらメリットもなく「言いなり」状態になることを言うのであり、私が申し上げる「働きやすい」会社のその先には、従業員が大きな成果を生み出し会社が更に発展している姿があります。

また、最近の「働き方改革」による法改正の動きも、「労働者寄り」ではなく会社にとってもプラスになると考えてください。
労働者の健康や柔軟な働き方に配慮した法改正は、前述のとおり従業員の「働きがい」につながりますし、つなげていかなくてはなりません。
確かに昨今の労働者の「権利意識」は以前よりも大きくなっていますが、「権利と義務」は表裏一体ですから、当然、労働者により一層の義務の履行が求められます。

すなわち、労働者として会社に結果を残すことが求められるわけですから、さぼっていたりすると職務怠慢がこれまで以上に問われます。このことは経営者にとっても意識改革が求められることになります。
すなわち、教育しても成果を残さない、指導しても真面目に働かない労働者に厳しい姿勢で臨まない「甘い」経営者の対応への変革です。
実際によくこの手の労働者の対応についてご相談を受けることがあり「なぜ、まだ雇い続けるのですか。」とご指摘すると、「労務トラブルに発展させたくない。」「労働者がかわいそうだ。」といったのが理由で2の足を踏む経営者がいらっしゃるのも事実です。

こういった対応は、真面目に働き、成果を残している他の従業員からどのように映るでしょうか。おそらく「こんな緩い会社でこれ以上働きたくない。」と思われているか、「不真面目に働いても解雇されないなら、自分もそうしよう。」と思われているのではないですか。

不真面目な従業員を放置できるような環境ではなくなっています。「働き方改革」は決して労働者寄りの政策ではないのです。
不真面目な従業員には「真面目に働き、技能、知識、経験を積んで職務能力を向上しないと給料も上がらないし、職場も失うかもしれないよ」といって叱咤激励し、育成するのが経営者の務めではないでしょうか。

「世の中が労働者寄りになった」と言っている場合ではないと思います。
考え方を変えてみませんか。

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「在宅勤務」が「目的」になっていませんか。 [品川トピックス]

先日、ある新聞の記事にもありましたが、どうも論調としては「日本は欧米に比べて、在宅勤務が進んでいない。」「緊急事態宣言が解除されると、在宅勤務も取りやめるところが日本は多い。」「このままでは、世界の動きに取り残される。」といったものです。

どうも「在宅勤務の普及率が低迷していることが悪い」ことのように聞こえますし、「日本は在宅勤務に取り組みにくい職務が多く、そのためOECD加盟国の中でも生産性が低い。このままでは、ますます世界から取り残される。」といった不安を煽るような記事が、最近は特に目立っているように感じます。

こういう状況が続くと、日本人の悪い癖で「うちの会社も在宅勤務、テレワークを推進しなければならない。」と在宅勤務が「目的化」していまいます。
もちろん私は在宅勤務を否定するつもりはありませんし、必要であれば在宅勤務を促進する必要があると思っています。また、日本の「労働生産性」がすべてにおいて必ずしも劣っているとは思ってはいません。

必要なことは「なぜ、在宅勤務を導入するのか」ということをしっかりと認識するということです。この時にご注意いただきたいのは、「会社にとって通勤費の費用負担が減る。」「事務所の賃料が節約できる。」を主眼に考えないということです。確かにこちらも大切な側面ではありますが、「それありき」ではダメということです。

「通勤によるストレスから解放されて、1日の仕事の始まりを気持ちよくスタートできる。」「職場から距離多くことで、集中して考えられる。」「育児や介護をしながら、仕事を続けられてモチベーションが上がる。」など従業員の仕事のクオリティアップと、それによる企業業績の向上につなげなければ意味がないと思います。
つまり、この目的に至らないのであれば無理をして在宅勤務、テレワークを導入する必要はないと思います。

「なぜ、在宅勤務を導入するのか。」その目的を明確にしてから、取り組むようにしてください。
あくまでも在宅勤務は「手段」でしかありません。どうか冷静になって考えてください。
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大きな会社における人事労務に対する経営者の「立ち位置」って何でしょうか。 [品川トピックス]

企業規模が従業員50人くらいまでであれば、1人が経営者に対してネガティブな考えを持つと他の従業員すべてに悪影響を及ぼします。つまり、染まりやすく、染まるのも早いのですが、こういうネガティブな従業員の動きは小さな規模だからこそ、経営者も一人一人の考えや育ってきた環境を熟知していることから、感知しやすく対応も的確に、スピーディーに行え、従業員全員に波及する前に解決することが可能です。

一方、企業の規模が大きくなるとネガティブな考え方を持つ従業員がいても、全従業員に悪影響が波及することはなく、すぐには会社の経営に支障をきたすことはありません。しかし、だからこそ、問題を「放置」してしまうことになり、長い期間を経て水面下で会社組織から活力を奪うことになります。

大きな会社では、人材の採用や労務管理を全面的に人事部などに任せざるを得ないため、経営者の従業員の動向への「感知力」はどうしても弱くなってしまい、問題が顕在化し大きくなってから気が付くといったことがよくあります。

「ではどうすればよいのか」ということですが、一番大切なことは「人事労務を疎かにしない。」ということです。(もちろん、疎かにしてはいないと思いますが。)経営は「ヒト、モノ、カネ」という経営資源を有機的に運営し利益を創出することですが、「ヒト」も「モノ」「カネ」と同レベルの位置づけで考えるということです。

優れた経営者は「ヒト」「モノ」「カネ」のバランスが良い経営のほうが、バランスの悪い経営より多くの成果を生み出すことを知っています。

「ヒト」を疎かにしている経営者は、一人もいないと思いますが、大変申し訳ないですが、「モノ」「カネ」と比べると位置づけを低くして認識している方が多いように思います。(コンサルティングをしていると実感することが多く、これは本当に残念なことです。)

「我社は従業員が1万人以上いるので、社長が従業員一人一人の動向を感知するのは不可能だ。」との声が聞こえてきそうですが、従業員の悩みや思い、疑問を経営者が直接、聞き取る方法はいくらでもあります。

「大きいから無理」ではなく、「どうすればできるか」を考えましょう。

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10年後の人事労務体制を視野に戦略を組立てていますか。 [品川トピックス]

「『コロナ後』の人事労務体制を見据えた上で」というわけではありません。

商品の開発、販売サービスの企画や会社の財務体質の健全化など、いわゆる「モノ」や「カネ」といった経営資源の長期戦略を立てることはイメージできますが、「ヒト」に対してはいかがでしょうか。

「モノ」と「カネ」の戦略を組立てると、当然それを進めていく人材(「ヒト」)についても戦略が必要になってきます。
すなわち、「ウチはこの方面の商品の開発が遅れているので、○○部門に精通した人材を外部研修などで育成しよう。(あるいは「精通した人材の採用を強化しよう。」)」というものです。
方向性が決まれば、「研修を行うにはどのような機関にお願いすべきか。予算や研修期間はどの程度か」「精通した人材に応募してもらうためには、どういう条件を提示すべきか。他社の条件はどうなっているか」と、さらに掘り下げて検討することになります。

さて、ここまでは組み立てられている企業は多いと思いまが、実は「モノ」と「カネ」と同様に難しいのは、ここから先なのです。
特に最近は「技術の向上」や「社会環境」など社会情勢の変化は我々の想像をはるかに超えたスピードで進んでいます。
「ヒト」に関して言えば、「働く人の意識の変化」を読み切らなければ戦略を組立てることは到底難しくなってきます。
残念ながら経営者や人事労務責任者の中には、いまだに「星一徹が星飛雄馬を育てる。」ような感覚で人材育成を考えている方が結構いらっしゃいます。

以上は極端な例えかもしれませんが、明らかに働く人の「労働観」が変わっているのに、古い(20年程度)感覚で労働者と対峙してしまい、雇用場面での「ミスマッチ」を起こしているのです。
これまでに何度もお話ししておりますが、「終身雇用」が事実上崩壊している昨今、労働者は「ミスマッチ」の職場に長く留まることは決してありません。

迎合する必要はありませんが、イマドキの労働者の「労働観」をしっかり認識することが経営者、そして人事担当者には不可欠です。(古い認識を改めることができないのであれば、人事労務責任者を変えるべきですし、経営者自身も他の方にその職を譲るべきです。それほど重要なことです。)

そして、この「労働観」はどんどん変化していきます。戦略上、「その部門で必要な人材が育たない。(集まらない。)」ということが起こらないためにも、変わりゆく「労働観」を予見しながら10年後の人事労務体制を構築できる戦略を立てる必要があるのです。

大丈夫です。難しく考えず、今から考えていきましょう。
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人事評価が必要なくなる時代が来る? [品川トピックス]

「考課者(上司)は、私のどの接客応対をもって『親切・丁寧に行なえている。』と判断するのか。また、その基準は何か。」
仕事柄、クライアント企業の人事評価制度の構築を受注し、制度設計完了後に従業員に対して、その説明を行うとこのような質問を受けることがあります。

「接客応対」に限らず、評価を行う上で様々な「考課項目」があり、考課者は被考課者(部下)の業務上のエピソードを見て、その「考課項目」において優秀な他の被考課者の内容や、これまでの考課者の経験、知識を基準として評価レベルを判断します。
考課される側から見れば、自分の評価が低ければ「どの行動を見て、このレベルと判断したんだろうか。もっと評価してくれてもいいはずだ。あの上司は、ほとんど私の業務を見ていないはずなのに、こんな評価は不当だ。」と不満をもってしまうことは確かにありがちなのですが。

こういった評価に対する不満をできるだけ解消するために、人事評価制度を設計する上で重要になってくるのが「評価の納得性」と言われるものです。
「評価の納得性」を向上するために行っているのが、考課者と被考課者との期初、期中、期末の面談実施の徹底や、考課者訓練などになります。しかし、これも「納得を得る」という点では正直、限界を感じます。

そもそも日本の企業の多くは「職能給」を中心とした賃金制度を用いています。「終身雇用」「年功序列」の日本独特の雇用制度においては、「職能給(職務の結果ではなく、この仕事を遂行する能力があるという期待としての給与)」を選択することで、若い世代は職務の貢献度に直接給与連動せず支給額を低く抑え、職務の貢献度に関係なく勤続年数を重ねるごとに給与が増えていく仕組みにすることで、労働者の会社に対する忠誠心や他社へ流出しないようにしているわけです。
従って、「職務を遂行する能力」を量るために、「職能給」の企業では人事評価制度が不可欠になります。

一方、欧米では「雇用の流動化」が進んでいるため、給与は「職務給」が中心となります。「職務給」の場合は、例えば「半期で1億円の売り上げを上げる職務に対して月額100万円の給与」で雇用され、半期の結果が問われるだけになります。結果(職務を達成)を残せば次の雇用契約につながりますが、残せない場合は「クビ」です。
アメリカの映画やドラマに出てくる職場の場面を見ていると、上司に呼ばれて「悪いが今日中にデスクの荷物を片付けておいてくれ。」「明日から来なくていいよ。」ということが良くありますが、こういう事情によるものです。(欧米の場合は「パッケージ」というシステムがあって、解雇する場合は企業が1年位の賃金を保証することがあります。こういう制度もあって解雇でもめることが少ないようです。)

すなわち、「職務給」の場合は結果責任が問われるだけで、日本のような人事評価制度は基本的にはありません。「その仕事ができない人はいらない。」ので評価は必要ないということです。もちろん、「この職務はこういう工夫が必要では。」とは「もう少し、このスキルを身に着けてくれ。」という要望や指導・助言はあるかもしれませんが、いつまでも改善されない場合は厳しい結果が待っていることになります。

さて、今後日本では「雇用の流動化」が進展していきます。いきなり欧米のようなレベルになることは考えられませんが、「職務給」を選択する企業は増えてくると思います。裏返して言えば人事評価制度を持たない企業が増えるということです。「評価」以前の問題として雇用契約が終了するという事態に直面するわけですから、他人に評価されるのではなく、自身で自分を評価し、能力やスキルを自分で高めていくことが問われるということです。
そういう時代に向けて、もう準備を始めなくてはいけませんね。

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人事異動は「期待」「育成」そして「信頼」につながってこそ意味があります。 [品川トピックス]

喜んでもらえる人事異動はまだしも、本人の意に沿わない人事異動は注意が必要です。

「なぜ私が?」「その部署には行きたくありません。」などハッキリとした意思表示をしてくれれば、対応のしようがありますが、何の反応もなく異動先で期待した能力を発揮してもらえない、あるいは数カ月すると退職の申出があると、すでに「手遅れ」ということに。

そういう意味で人事異動は、従業員の気持ちになって準備する必要があります。異動の意図を充分に説明し理解させる必要があります。「きっと理解してくれるだろう。」「喜んで赴任してくれるはず。」という思い込みはすべきでありません。とりわけ昇進昇格に関しては「本人が受け入れるはず」と思いがちですが、本人には突如とした発令は「重圧」になり、却って逆効果になりかねません。

「今までの職務の流れと異なる職務に就かせる。」「転勤などこれまでの職場が変わってしまう。」「昇進昇格により責任が重くなる。」といった大きな異動については、事前に本人と話し合い異動の目的や会社の期待レベルといったことを伝え、受諾できるかを確認すべきです。

「人事異動なんだから従業員は従うべき。」という考え方は確かにその通りですが、人事異動が企業にとって期待した効果を発揮させるためには、従業員の立場に立って取り組むことは非常に重要です。理解、納得してもらい「自分は会社から期待されている。」と思って異動赴任してもらえば、そうでない場合より数倍の成果を発揮できるはずです。

もちろん、従業員にとって願ってもない人事異動であっても育児や介護など本人の生活事情によって、不本意ながら受け入れられない場合もあります。このときこそ、会社は十分、その事情を踏まえて解決できる場合は対応策を考え、解決できない場合は思い切って本人の事情を汲み取って、今回の異動を見送ることも大切です。その事によって、従業員との信頼関係が醸成できれば、違った意味で大きなプラスとなるからです。

「きっと喜ぶはず」「人事異動を受け入れて当然だ」という思い込みだけはくれぐれもご注意ください。
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将来の幹部候補社員が「辞める」選択をした時にどうしますか? [品川トピックス]

「入社5年目のわが社の有望株が、きのう突然退職を申し出てきたのだが、引き留める方法はないかね。」これもよくいただく相談です。特にこの10年くらいは増えてきています。

多くの時間と労力をかけて育てて、「さあこれから」というときになって、今さら辞めるといわれて愕然とするのは当然ですし、会社にとって大きな損失です。「どうしてくれるんだよ」とぼやきも出てきます。

しかし、一旦「辞める」と決めた人を引き留めるのは、相当「至難の業」です。「賃金を上げる」といった労働条件を引き上げる条件を提示する方法もありますが、他の労働者の手前、限界がありますし、「ニンジン」をぶら下げても、興味を示さないのが実態です。要するに「ムリ」なんです。

最近の若い労働者のほとんどは、一つの会社に終身で雇用されることを考えていません。前向きな人(別の言い方をすれば「優秀な人」)ほど、色んな会社を経験して「自身の技能、スキルを向上させたい」と思い、転職を繰り返すわけです。

戦国時代の武将ではないですが、「主君を7度変えて、初めて一人前」を実践しようとする人が増えているのです。逆に言えば「たくましい」と。

そんな志をもった人に、「何故?」と悩むより、「そんなもんだ」と考え方を切り替えた方が良いのではないでしょうか。「薄情な奴」「どれだけ費用が掛かったとも思っているんだ、金返せ。」とネガティブに考えるより、「終身雇用」がなくなって「雇用が流動化」するとは、こういうことなんだと理解する方が余程、会社にとってプラスと思います。

「5年から10年のスパンで、人が入れ替わり会社が機能し、発展していく。」そんな仕組みを考える時季に来ているのだと思います。

去り行く人には「次のところで、この会社での経験を活かして、活躍してくれ」と送り出し、その人が「いい会社でいい経験をした。縁があったらまた、この会社で働きたいな。」と思わせる方が、双方にとってよろしくないでしょうか。
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