戦略的労務管理のすすめ２４

「どこでも通用する」人事育成を進めるときに注意すべきことがあります。

それは、人事教育において「どこでも通用する」を志向するあまり、自社独特の環境や歴史、そして文化の上に成り立ってきた仕事の進め方を、場合によっては完全に破壊してしまうことがあるということを認識することです。

完全に破壊し、一般的で標準的な進め方を導入することで生産性が向上し、成果が増加するのであればよいのですが、現場が混乱し収益が低下するようであれば本末転倒と言わざるを得ません。

あくまでも自社の「やり方」と一般的な「やり方」を客観的に分析して、従業員を指導育成することが大切です。

「この仕事は他の会社では最初のこういう手順を踏んで進めていくのだけれど、わが社はこういう事情があるので、一般的先にこの部分を行ってから次にこの仕事をします。」といった感じでしょうか。

要するに一般的な「やり方」が基本ということになります。「何事も基本が大切」です。自社独自の「やり方」も最初は一般的な「やり方」から始まっている筈です。
一般的な「やり方」を進めていく過程で諸事情により、独自の「やり方」に変わってきたと思います。

基本がわかっていなければ、独自の「やり方」に変わった経緯を推測することはできません。また、独自の「やり方」が行き詰まったときに修正することが困難になります。

元に戻りますが、「どこでも通用する」を志向することは、独自路線の否定ではないのでお間違えのないように。

戦略的労務管理のすすめ２３

人材育成は
①「どこでも通用するスキルを身に着けさせる」という大きな視点で、事業所サイドがどのように企画するか、そして、
②自らが「どこでも通用するスキルを身に着ける」ために努力をしている従業員を事業所としてどのようにサポートできるか
といったことが重要であると前回までにお話ししました。

では、会社が企画する人材育成、つまり具体的な人事教育ってどうあるべきでしょうか。

一般に人事教育というのは「ＯＪＴ」と「ＯｆｆＪＴ」に分かれますね。御存知と思いますが簡単に言いますと、

「ＯＪＴ」は職場での実務において上司や先輩従業員から指導をうけること。
「ＯｆｆＪＴ」は職場から離れて、講師から専門的な技能や知識の教育を受けること。

になります。

「ＯＪＴ」は実務が中心ですので、どうしてもその事業所独自の職務の進め方を教育指導することになります。
「どこでも通用する」という視点から外れるようですが、これは独自のやり方を教えるという進め方で良いと思います。「ＯＪＴ」はいち早く職場での業務を修得することが目的ですから、一般論にこだわる必要はありません。

ただ、教える側は「このやり方にウチ独自のやり方で、一般には他の会社では別のやり方をしている」ということを知っておくことが大切です。
知っておくことによって、「一般にはこういう進め方をするが、ウチはこういう事業上の事情があってこの方法をとっている」といった、教える際に伝え方が変わって来るのです。

「ＯｆｆＪＴ」についても、各事業単体で行う場合は前述の「一般論」を踏まえて説明することが大切ですが、折角ですから出来るだけ事業所外部のセミナーに参加させることをお勧めします。

「事業所独自」というバイアスが一切掛かりませんから、参加する従業員には自社の仕事の進め方と一般事業所の進め方を比較することができます。

このような「気付き」は、「どこでも通用する」を志向する従業員だけでなく、参加させている事業所にとっても、自社の仕事の進め方を見直す情報源になりますから、積極的に行うべきです。

トヨタ工場従業員の賃金改定

「トヨタだからできるのだ」と言えるのかも知れませんが、やっぱり凄い。

将来の中核人材を確保すべく若年層の賃金を手厚くするというものですが、資金的に余力のある企業であれば当然可能。

それよりも６０歳から６５歳までの定年再雇用の従業員の賃金処遇を見直そうとしていることがポイント。

技術の承継などに貢献できる人を対象に、６０歳前の処遇と変わらず６５歳まで働き続けることができるようにしていますが、これって対象となる近々６０歳を迎える従業員のみならず、中堅、若手にも大きなモチベーションアップになると思うんです。

これって、６０歳の定年になっても、技術のある職工や技能工といった従業員を大切にしてくれるというメッセージにもなっているんですね。

こういったメッセージによってモチベーションが上がれば、当然職場の生産性は向上します。それは場合によって負担増となった人件費をカバーする成果を生み出すことになります。

モチベーションアップにつながるメッセージが欠けていると人事制度を改定しても効果は弱くなります。
だから、人事制度って「メッセージ」性が大切なんですね。

戦略的労務管理のすすめ２２

人材育成のお話のつづきです。

「どの会社でもどの業界でも通用する」という視点で人材育成するということを前回、申し上げました。


でも、やはり会社が積極的に自分の会社から離れてしまう人材を育てるのは抵抗があります。
また、会社の方で「どこでも通用する」人材育成をしているつもりでも、あくまでも自社発信の研修ですから、内容はどうしても限定的になってしい、受け手の労働者には満足のいくものにはならない可能性があります。


さて、そもそも論になりますが、労働者側から考えると「どこでも通用する」スキルを身に着けることって会社で教育してもらわないことでしょうかね。（前回からの話と矛盾しますが・・・）

昨今の社会情勢から、意識の高い労働者は会社外の時間を使って、自ら「どこでも通用する」スキルを身に着ける行動を起こしていますね。

出勤前に早朝に開催されるスキルアップセミナーに参加したり、通信講座で資格を取得したりと「自分の身は自分で守る」といったところでしょうか。


すなわち、「どこでも通用する」という視点で会社は人事育成を心掛けることにくわえて、労働者自身も「どこでも通用する」スキルを身に着けるように日々研鑽する。そして、会社はそういったスキルアップを図る労働者を支援することが大切になりますね。
つまり、社外学習に時間を充てられるように個人ごとに「ノー残業デー」を設定出来るなど勤務時間に配慮をするといった対応を図ることです。

こういう視点で人材育成を図るべきではないでしょうか。

解雇トラブルの金銭解決の適正額とは

「解雇トラブルを金銭解決ありきで語るのはけしからん」というお叱りの声が労働者側からは聞こえてきますが・・・。

確かにそうなんです。「落ち度のない労働者が不当な解雇により、会社を辞めざるを得ないことが理不尽なのだから元通りに会社に戻れるようにする」のがあるべき解決の姿だと思います。

しかし、現実には一度会社と法廷（もしくは民事調停や民間ＡＤＲなど）で争った場合は、争いに勝ったとしても元の職場で仕事をするのは精神的に大変のようです。お互いの誤解が晴れて、心のわだかまりが完全に解消できれば別ですが、そうでもない限り心につながりを元に戻すのは困難なようです。

このような状態で職場に復帰しても、元のようなクオリティーを仕事で発揮するのは少々難しいのではないでしょうか。

となれば、解雇トラブルを金銭で解決する筋道を法制化することは必要な気がします。

かくいう私もこれまでに幾度となく顧問先の解雇トラブルに立ち会ってきましたが、すべて金銭解決です。
労使どちらも「納得」に至るものではありませんが、裁判によらず早期に解決できることはやはり双方にとってメリットがあります。

では、その解決金の金額はいくらぐらいなのでしょう？

昨日の日本経済新聞の「経済教室」ではヨーロッパ各国の水準を参考に、日本での法制化におけるポイントを示唆していました。

体験からの私なりの見解ですが、重要な要素は「解雇理由の正当性の度合い」になります。
①根拠の希薄な無茶苦茶な理由で解雇した場合
解決金は「天井知らず」になります。

②一方、根拠は明白だが、それを証明する客観的な証拠がない、あるいは乏しい場合
裁判で争った場合に「解雇無効」とされる可能性が高いので、解決金の金額はある程度、労働者側に譲歩する必要があります。

③根拠が明白で、且つそれを裏付ける客観的な証拠が豊富な場合
裁判に持ち込まれても「解雇有効」の可能性が高く、解決金を支払う必要は無いと思いますが、早期に解決したいのであればわずかながらでも解決金を支払って争いを終了する方が良い場合があります。

その他には勤続年数や職位によっても変わってきます。以上のことを踏まえて、ご検討いただければと思います。

とはいえ、やはり解雇はトラブルにならないのが一番です。やむを得ず、解雇を考えている場合は通知をする前に社会保険労務士といった専門家に相談してからにしてください。

戦略的労務管理のすすめ２１

１１月以降、年末年始の業務量の多さにアップが中断しておりました。申し訳ございません。

「戦略的」に労務管理を進めるには、「戦略的」に人材育成をしていかなければなりません。
では、人材育成において必要な「戦略的」視点は何か？

「わが社の１０年後、２０年後を担ってもらう人材に育てる」というフレーズは変わっていませんが、「わが社の企業文化、事業内容に精通し、更にわが社の事業を発展させるた人材を育てる」といった一種の「ガラパゴス」的な視点での人事教育はもう通用しないようです。

一つの企業で「終身雇用」が保障できないのが現実です。４０、５０歳になってから、今まで勤めた会社にしか通用しないスキルしか持っていない状態で、その会社から放り出されればこんなに酷な話はないでしょうね。

「わが社にのみ」通用する人材ではなく「どの会社、どの業種、どの国」でも通用する人材に育てることが必要ですよね。

「そんな人材に育ったら他の会社に引き抜かれる」という心配もありますが、その会社にしか通用しない人材しかいない会社って先が見えてるのではないですかね。

大丈夫です。「どこでも通用する」人材を育てている会社は「どこでも通用する」優秀な人材も集まってきます。

「労働力の流動化」は進んでいます。「流動化」を自分の会社に有利に機能させることが、むしろこれから必要なのではないでしょうか。