特定社労士品川和隆の思いつきブログ
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/
西宮、芦屋、宝塚、伊丹、尼崎、神戸、大阪エリアの企業を中心に労務管理のサポート。特に残業代の未払い請求問題、解雇トラブルの未然防止策に精通。労働組合との団交の対応事例も豊富。
shinarou
2020-08-05T10:31:28+09:00
ja
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コラムのページを異動しました。
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2020-08-05
8月よりこれまで、この「SSブログ」で掲載していたコラムを、人事戦略コンサルティング会社「株式会社サムライズ」のホームページ(URLは次のとおり)で掲載することにしました。https://samuraizu.co.jp/column/サムライズのホームページでは、人事戦略構築のためのコンサルティングメニューも紹介しております。また、コラム「人事戦略の提言」の更新やその他の情報提供もメルマガでご案内いたしますので、是非下記のURLでご登録をお願いいたします。https://m.bmb.jp/bm/p/f/tf.php?id=kazshina0815&task=regist以上、引き続きよろしくお願いいたします。
品川トピックス
shinarou
2020-08-05T10:31:28+09:00
https://samuraizu.co.jp/column/
サムライズのホームページでは、人事戦略構築のためのコンサルティングメニューも紹介しております。また、コラム「人事戦略の提言」の更新やその他の情報提供もメルマガでご案内いたしますので、是非下記のURLでご登録をお願いいたします。
https://m.bmb.jp/bm/p/f/tf.php?id=kazshina0815&task=regist
以上、引き続きよろしくお願いいたします。
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「年次有給休暇が取得しやすい。」は労務管理上、「当然」用件です。
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2020-07-29
「品川さん、ウチのような小規模の会社は人員が少なく、従業員に年次有給休暇(以下、年休)を取得されるとたちまち立ち行かなくなる。どうしたら、年休を取らさないようにできるだろうか。」という相談をいただくことがあります。会社の労務実態を考えると心情的にはお気持ちは理解できるのですが、長期的(とはいえ、半年、1年程度ですが)には、年休が自由に申請取得できない会社は労働者にとって「魅力がない」会社として見られてしまいます。「我社では年休は取れないけど、若い人でも責任のある大きな仕事をしてもらって『やりがい』を感じてもらえる職場だ。魅力のある会社だと思うが・・。」それはとても素晴らしいことなのですが、今後の従業員の労務戦略を考えると「年休が取得しづらい(できない)」は大きなマイナス要素になります。最近の労働者の労働価値観では「年休が自由に取得できる」のは「当たり前」の事になっています。残念ながら「やりがい」「働きがい」はその次であり、「やりがいの感じられる職場なら、なおのこと良い」という受け止め方が実態です。逆に言えば、「年休が自由に取得できない」会社は、彼らにとってはナンセンスであり、たちまちSNS上で「ブラック(私はこの表現は嫌いなのですが・・)」のレッテルを張られてしまいかねません。今の労働者はSNSでのこのような評価をいち早く察知しますから、自身の就職先のリストから当然、外すことになります。「新規採用の求人募集を出しても中々、応募が来ない。他社とも見劣りがしない労働条件なのに、おかしいな。」という事態に至るのは、このようなことも原因となっています。では、最初のお話です。すなわち、人員がタイトで従業員が自由に年休を申請すると立ち行かなくなるような状況の企業はどうすればよいかということですが、これまでのお話のとおり、これは「できるか。できないか。」の話ではなく、「年休を自由に取らせなければならない。」ということが前提のお話ということです。すなわち「無理だよね。」ではなく「どうすればできるか。」を考えなければならないということなのです。実は、これが理解できていない経営者の方が非常に多いのです。何でもそうなのですが、「やっても無駄」と思っている人と、「どうしたらできるのか」を考えている人は全然違います。こちらが方法論を提案しても前者は「この問題とこの問題があるから不可能だ。」という答えが返ってきて上手くいかないことが多いです..
品川トピックス
shinarou
2020-07-29T09:22:07+09:00
会社の労務実態を考えると心情的にはお気持ちは理解できるのですが、長期的(とはいえ、半年、1年程度ですが)には、年休が自由に申請取得できない会社は労働者にとって「魅力がない」会社として見られてしまいます。
「我社では年休は取れないけど、若い人でも責任のある大きな仕事をしてもらって『やりがい』を感じてもらえる職場だ。魅力のある会社だと思うが・・。」それはとても素晴らしいことなのですが、今後の従業員の労務戦略を考えると「年休が取得しづらい(できない)」は大きなマイナス要素になります。
最近の労働者の労働価値観では「年休が自由に取得できる」のは「当たり前」の事になっています。残念ながら「やりがい」「働きがい」はその次であり、「やりがいの感じられる職場なら、なおのこと良い」という受け止め方が実態です。
逆に言えば、「年休が自由に取得できない」会社は、彼らにとってはナンセンスであり、たちまちSNS上で「ブラック(私はこの表現は嫌いなのですが・・)」のレッテルを張られてしまいかねません。
今の労働者はSNSでのこのような評価をいち早く察知しますから、自身の就職先のリストから当然、外すことになります。「新規採用の求人募集を出しても中々、応募が来ない。他社とも見劣りがしない労働条件なのに、おかしいな。」という事態に至るのは、このようなことも原因となっています。
では、最初のお話です。すなわち、人員がタイトで従業員が自由に年休を申請すると立ち行かなくなるような状況の企業はどうすればよいかということですが、これまでのお話のとおり、これは「できるか。できないか。」の話ではなく、「年休を自由に取らせなければならない。」ということが前提のお話ということです。すなわち「無理だよね。」ではなく「どうすればできるか。」を考えなければならないということなのです。
実は、これが理解できていない経営者の方が非常に多いのです。何でもそうなのですが、「やっても無駄」と思っている人と、「どうしたらできるのか」を考えている人は全然違います。こちらが方法論を提案しても前者は「この問題とこの問題があるから不可能だ。」という答えが返ってきて上手くいかないことが多いですが、後者の場合は「この方法であれば可能だが、その為には今までの仕事のやり方を変えて○○の課題をクリアしなければならない。」と前向きな答えが返ってきます。
年休が申請しやすい環境作りは確かに難問です。しかし、逃れることのできない経営上の大きな問題です。その事に目を背けていると必ず2年後、3年後にツケが回ってきます。だからこそ経営者が「実現する」という意欲をもって取り組むことが今、求められています。
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ときに労働者に「転職」を勧めることも経営者の仕事です。
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2020-07-22
経営者の方とお話ししていると「2年前に入社したA君は、会社の方で教育訓練を施したが職務遂行能力が向上しない。当初の職務の適性の問題かと思い、他の部署に異動をさせたが結果が出ない。とても真面目で性格も申し分ないが、どうしたものか。」というご相談を受けます。また、「B君はとても優秀な社員で、いつも期待以上の成果を残してくれる。しかし、『賃金が発揮した成果に見合っていない。大きな会社ならもっと賃金や賞与がもらえれるはずだ。賃金や賞与をもっと上げて欲しい。』と要求するようになったが、我社の規模ではこれ以上は支払えない。どうすればいいか。」という先ほどとはある意味逆?の悩みを伺うこともあります。超一流の企業で規模も大きいのであれば、A君が能力を発揮できる部署があるかもしれませんし、B君が求めるような賃金や賞与が提供できるかもしれません。しかし、これらは一部の限られた会社になり、一般的な会社では対応に限界があります。ではどうすればいいのでしょうか。私としては、「A君、B君の満足できる職場が自分の会社にはないのでは?」という視点を持つことを提案しています。このお話をすると「A君、B君に辞めてもらうことになり、申し訳ない。」「もう少し、A君に教育訓練を施したい。「B君が求める賃金を支払える方法を考えたい。」と答える経営者が多いのも事実です。しかし、「A君の適性にあった仕事がないまま会社にあと数年残すこと」や「B君が賃金や賞与に不満をもったまま、あと数年仕事を続けること」はいたずらに歳を重ねることになり、本人にとってマイナスにしかならないように思います。万が一両人が若い方であれば尚更ではないでしょうか。「退職を勧奨するのは経営者として不本意だ。」というお気持ちは理解できますが、A君、B君のことを思えば、「あなたに合った会社や仕事がきっとある。」といって送り出してあげることも必要ではないでしょうか。退職を勧めるのは経営者にとってトラブルを招きかねず、ある意味リスキーではありますが、勧められた労働者が感じる「何故?」に対して明快な答えがあれば、きっと理解してもらえるはずです。どうか勇気をもって、取り組んでみて下さい。
品川トピックス
shinarou
2020-07-21T10:43:53+09:00
また、「B君はとても優秀な社員で、いつも期待以上の成果を残してくれる。しかし、『賃金が発揮した成果に見合っていない。大きな会社ならもっと賃金や賞与がもらえれるはずだ。賃金や賞与をもっと上げて欲しい。』と要求するようになったが、我社の規模ではこれ以上は支払えない。どうすればいいか。」という先ほどとはある意味逆?の悩みを伺うこともあります。
超一流の企業で規模も大きいのであれば、A君が能力を発揮できる部署があるかもしれませんし、B君が求めるような賃金や賞与が提供できるかもしれません。
しかし、これらは一部の限られた会社になり、一般的な会社では対応に限界があります。
ではどうすればいいのでしょうか。私としては、「A君、B君の満足できる職場が自分の会社にはないのでは?」という視点を持つことを提案しています。
このお話をすると「A君、B君に辞めてもらうことになり、申し訳ない。」「もう少し、A君に教育訓練を施したい。「B君が求める賃金を支払える方法を考えたい。」と答える経営者が多いのも事実です。
しかし、「A君の適性にあった仕事がないまま会社にあと数年残すこと」や「B君が賃金や賞与に不満をもったまま、あと数年仕事を続けること」はいたずらに歳を重ねることになり、本人にとってマイナスにしかならないように思います。万が一両人が若い方であれば尚更ではないでしょうか。
「退職を勧奨するのは経営者として不本意だ。」というお気持ちは理解できますが、A君、B君のことを思えば、「あなたに合った会社や仕事がきっとある。」といって送り出してあげることも必要ではないでしょうか。
退職を勧めるのは経営者にとってトラブルを招きかねず、ある意味リスキーではありますが、勧められた労働者が感じる「何故?」に対して明快な答えがあれば、きっと理解してもらえるはずです。
どうか勇気をもって、取り組んでみて下さい。
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「労働者が働きやすい職場を作る。」とは、労働者におもねることではありません。
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2020-07-15
「品川さん、あたなはよく『労働者に選ばれる会社にしなさい。』『労働者が働きやすい職場にしなさい。』と言われるが、経営者が労働者に阿る(おもねる)ことになり、結局、労働者と会社にとって良くない結果を招くのでよろしくないのではないか。」と何人かの経営者の方からご指摘を受けます。また、「最近は『働き方改革』といって法律が労働者よりになり、会社がますます労働者より立場が弱くなっている。しかも労働者が法律に基づいて、権利ばかり主張して成果を残すといった義務を果たさなくなった。キミはそれをよしとするのか。」という疑問を投げかけられたりもします。これは全くの誤解です。労働者がイキイキと働き、その能力を遺憾なく発揮できる環境を整えることが「働きやすい職場」であり、その働いている人たちを見て他の人たちが「あんな会社で働きたい」と思われることが経営者にとって求められるということです。「おもねる」というのは、会社側になんらメリットもなく「言いなり」状態になることを言うのであり、私が申し上げる「働きやすい」会社のその先には、従業員が大きな成果を生み出し会社が更に発展している姿があります。また、最近の「働き方改革」による法改正の動きも、「労働者寄り」ではなく会社にとってもプラスになると考えてください。労働者の健康や柔軟な働き方に配慮した法改正は、前述のとおり従業員の「働きがい」につながりますし、つなげていかなくてはなりません。確かに昨今の労働者の「権利意識」は以前よりも大きくなっていますが、「権利と義務」は表裏一体ですから、当然、労働者により一層の義務の履行が求められます。すなわち、労働者として会社に結果を残すことが求められるわけですから、さぼっていたりすると職務怠慢がこれまで以上に問われます。このことは経営者にとっても意識改革が求められることになります。すなわち、教育しても成果を残さない、指導しても真面目に働かない労働者に厳しい姿勢で臨まない「甘い」経営者の対応への変革です。実際によくこの手の労働者の対応についてご相談を受けることがあり「なぜ、まだ雇い続けるのですか。」とご指摘すると、「労務トラブルに発展させたくない。」「労働者がかわいそうだ。」といったのが理由で2の足を踏む経営者がいらっしゃるのも事実です。こういった対応は、真面目に働き、成果を残している他の従業員からどのように映るでしょうか。おそらく「こんな緩い会社でこれ以上働きたく..
品川トピックス
shinarou
2020-07-14T18:42:18+09:00
また、「最近は『働き方改革』といって法律が労働者よりになり、会社がますます労働者より立場が弱くなっている。しかも労働者が法律に基づいて、権利ばかり主張して成果を残すといった義務を果たさなくなった。キミはそれをよしとするのか。」という疑問を投げかけられたりもします。
これは全くの誤解です。
労働者がイキイキと働き、その能力を遺憾なく発揮できる環境を整えることが「働きやすい職場」であり、その働いている人たちを見て他の人たちが「あんな会社で働きたい」と思われることが経営者にとって求められるということです。
「おもねる」というのは、会社側になんらメリットもなく「言いなり」状態になることを言うのであり、私が申し上げる「働きやすい」会社のその先には、従業員が大きな成果を生み出し会社が更に発展している姿があります。
また、最近の「働き方改革」による法改正の動きも、「労働者寄り」ではなく会社にとってもプラスになると考えてください。
労働者の健康や柔軟な働き方に配慮した法改正は、前述のとおり従業員の「働きがい」につながりますし、つなげていかなくてはなりません。
確かに昨今の労働者の「権利意識」は以前よりも大きくなっていますが、「権利と義務」は表裏一体ですから、当然、労働者により一層の義務の履行が求められます。
すなわち、労働者として会社に結果を残すことが求められるわけですから、さぼっていたりすると職務怠慢がこれまで以上に問われます。このことは経営者にとっても意識改革が求められることになります。
すなわち、教育しても成果を残さない、指導しても真面目に働かない労働者に厳しい姿勢で臨まない「甘い」経営者の対応への変革です。
実際によくこの手の労働者の対応についてご相談を受けることがあり「なぜ、まだ雇い続けるのですか。」とご指摘すると、「労務トラブルに発展させたくない。」「労働者がかわいそうだ。」といったのが理由で2の足を踏む経営者がいらっしゃるのも事実です。
こういった対応は、真面目に働き、成果を残している他の従業員からどのように映るでしょうか。おそらく「こんな緩い会社でこれ以上働きたくない。」と思われているか、「不真面目に働いても解雇されないなら、自分もそうしよう。」と思われているのではないですか。
不真面目な従業員を放置できるような環境ではなくなっています。「働き方改革」は決して労働者寄りの政策ではないのです。
不真面目な従業員には「真面目に働き、技能、知識、経験を積んで職務能力を向上しないと給料も上がらないし、職場も失うかもしれないよ」といって叱咤激励し、育成するのが経営者の務めではないでしょうか。
「世の中が労働者寄りになった」と言っている場合ではないと思います。
考え方を変えてみませんか。
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「在宅勤務」が「目的」になっていませんか。
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2020-07-08
先日、ある新聞の記事にもありましたが、どうも論調としては「日本は欧米に比べて、在宅勤務が進んでいない。」「緊急事態宣言が解除されると、在宅勤務も取りやめるところが日本は多い。」「このままでは、世界の動きに取り残される。」といったものです。どうも「在宅勤務の普及率が低迷していることが悪い」ことのように聞こえますし、「日本は在宅勤務に取り組みにくい職務が多く、そのためOECD加盟国の中でも生産性が低い。このままでは、ますます世界から取り残される。」といった不安を煽るような記事が、最近は特に目立っているように感じます。こういう状況が続くと、日本人の悪い癖で「うちの会社も在宅勤務、テレワークを推進しなければならない。」と在宅勤務が「目的化」していまいます。もちろん私は在宅勤務を否定するつもりはありませんし、必要であれば在宅勤務を促進する必要があると思っています。また、日本の「労働生産性」がすべてにおいて必ずしも劣っているとは思ってはいません。必要なことは「なぜ、在宅勤務を導入するのか」ということをしっかりと認識するということです。この時にご注意いただきたいのは、「会社にとって通勤費の費用負担が減る。」「事務所の賃料が節約できる。」を主眼に考えないということです。確かにこちらも大切な側面ではありますが、「それありき」ではダメということです。「通勤によるストレスから解放されて、1日の仕事の始まりを気持ちよくスタートできる。」「職場から距離多くことで、集中して考えられる。」「育児や介護をしながら、仕事を続けられてモチベーションが上がる。」など従業員の仕事のクオリティアップと、それによる企業業績の向上につなげなければ意味がないと思います。つまり、この目的に至らないのであれば無理をして在宅勤務、テレワークを導入する必要はないと思います。「なぜ、在宅勤務を導入するのか。」その目的を明確にしてから、取り組むようにしてください。あくまでも在宅勤務は「手段」でしかありません。どうか冷静になって考えてください。
品川トピックス
shinarou
2020-07-08T09:05:55+09:00
どうも「在宅勤務の普及率が低迷していることが悪い」ことのように聞こえますし、「日本は在宅勤務に取り組みにくい職務が多く、そのためOECD加盟国の中でも生産性が低い。このままでは、ますます世界から取り残される。」といった不安を煽るような記事が、最近は特に目立っているように感じます。
こういう状況が続くと、日本人の悪い癖で「うちの会社も在宅勤務、テレワークを推進しなければならない。」と在宅勤務が「目的化」していまいます。
もちろん私は在宅勤務を否定するつもりはありませんし、必要であれば在宅勤務を促進する必要があると思っています。また、日本の「労働生産性」がすべてにおいて必ずしも劣っているとは思ってはいません。
必要なことは「なぜ、在宅勤務を導入するのか」ということをしっかりと認識するということです。この時にご注意いただきたいのは、「会社にとって通勤費の費用負担が減る。」「事務所の賃料が節約できる。」を主眼に考えないということです。確かにこちらも大切な側面ではありますが、「それありき」ではダメということです。
「通勤によるストレスから解放されて、1日の仕事の始まりを気持ちよくスタートできる。」「職場から距離多くことで、集中して考えられる。」「育児や介護をしながら、仕事を続けられてモチベーションが上がる。」など従業員の仕事のクオリティアップと、それによる企業業績の向上につなげなければ意味がないと思います。
つまり、この目的に至らないのであれば無理をして在宅勤務、テレワークを導入する必要はないと思います。
「なぜ、在宅勤務を導入するのか。」その目的を明確にしてから、取り組むようにしてください。
あくまでも在宅勤務は「手段」でしかありません。どうか冷静になって考えてください。
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大きな会社における人事労務に対する経営者の「立ち位置」って何でしょうか。
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2020-07-01
企業規模が従業員50人くらいまでであれば、1人が経営者に対してネガティブな考えを持つと他の従業員すべてに悪影響を及ぼします。つまり、染まりやすく、染まるのも早いのですが、こういうネガティブな従業員の動きは小さな規模だからこそ、経営者も一人一人の考えや育ってきた環境を熟知していることから、感知しやすく対応も的確に、スピーディーに行え、従業員全員に波及する前に解決することが可能です。一方、企業の規模が大きくなるとネガティブな考え方を持つ従業員がいても、全従業員に悪影響が波及することはなく、すぐには会社の経営に支障をきたすことはありません。しかし、だからこそ、問題を「放置」してしまうことになり、長い期間を経て水面下で会社組織から活力を奪うことになります。大きな会社では、人材の採用や労務管理を全面的に人事部などに任せざるを得ないため、経営者の従業員の動向への「感知力」はどうしても弱くなってしまい、問題が顕在化し大きくなってから気が付くといったことがよくあります。「ではどうすればよいのか」ということですが、一番大切なことは「人事労務を疎かにしない。」ということです。(もちろん、疎かにしてはいないと思いますが。)経営は「ヒト、モノ、カネ」という経営資源を有機的に運営し利益を創出することですが、「ヒト」も「モノ」「カネ」と同レベルの位置づけで考えるということです。優れた経営者は「ヒト」「モノ」「カネ」のバランスが良い経営のほうが、バランスの悪い経営より多くの成果を生み出すことを知っています。「ヒト」を疎かにしている経営者は、一人もいないと思いますが、大変申し訳ないですが、「モノ」「カネ」と比べると位置づけを低くして認識している方が多いように思います。(コンサルティングをしていると実感することが多く、これは本当に残念なことです。)「我社は従業員が1万人以上いるので、社長が従業員一人一人の動向を感知するのは不可能だ。」との声が聞こえてきそうですが、従業員の悩みや思い、疑問を経営者が直接、聞き取る方法はいくらでもあります。「大きいから無理」ではなく、「どうすればできるか」を考えましょう。
品川トピックス
shinarou
2020-06-30T16:39:26+09:00
一方、企業の規模が大きくなるとネガティブな考え方を持つ従業員がいても、全従業員に悪影響が波及することはなく、すぐには会社の経営に支障をきたすことはありません。しかし、だからこそ、問題を「放置」してしまうことになり、長い期間を経て水面下で会社組織から活力を奪うことになります。
大きな会社では、人材の採用や労務管理を全面的に人事部などに任せざるを得ないため、経営者の従業員の動向への「感知力」はどうしても弱くなってしまい、問題が顕在化し大きくなってから気が付くといったことがよくあります。
「ではどうすればよいのか」ということですが、一番大切なことは「人事労務を疎かにしない。」ということです。(もちろん、疎かにしてはいないと思いますが。)経営は「ヒト、モノ、カネ」という経営資源を有機的に運営し利益を創出することですが、「ヒト」も「モノ」「カネ」と同レベルの位置づけで考えるということです。
優れた経営者は「ヒト」「モノ」「カネ」のバランスが良い経営のほうが、バランスの悪い経営より多くの成果を生み出すことを知っています。
「ヒト」を疎かにしている経営者は、一人もいないと思いますが、大変申し訳ないですが、「モノ」「カネ」と比べると位置づけを低くして認識している方が多いように思います。(コンサルティングをしていると実感することが多く、これは本当に残念なことです。)
「我社は従業員が1万人以上いるので、社長が従業員一人一人の動向を感知するのは不可能だ。」との声が聞こえてきそうですが、従業員の悩みや思い、疑問を経営者が直接、聞き取る方法はいくらでもあります。
「大きいから無理」ではなく、「どうすればできるか」を考えましょう。
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10年後の人事労務体制を視野に戦略を組立てていますか。
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2020-06-24
「『コロナ後』の人事労務体制を見据えた上で」というわけではありません。商品の開発、販売サービスの企画や会社の財務体質の健全化など、いわゆる「モノ」や「カネ」といった経営資源の長期戦略を立てることはイメージできますが、「ヒト」に対してはいかがでしょうか。「モノ」と「カネ」の戦略を組立てると、当然それを進めていく人材(「ヒト」)についても戦略が必要になってきます。すなわち、「ウチはこの方面の商品の開発が遅れているので、○○部門に精通した人材を外部研修などで育成しよう。(あるいは「精通した人材の採用を強化しよう。」)」というものです。方向性が決まれば、「研修を行うにはどのような機関にお願いすべきか。予算や研修期間はどの程度か」「精通した人材に応募してもらうためには、どういう条件を提示すべきか。他社の条件はどうなっているか」と、さらに掘り下げて検討することになります。さて、ここまでは組み立てられている企業は多いと思いまが、実は「モノ」と「カネ」と同様に難しいのは、ここから先なのです。特に最近は「技術の向上」や「社会環境」など社会情勢の変化は我々の想像をはるかに超えたスピードで進んでいます。「ヒト」に関して言えば、「働く人の意識の変化」を読み切らなければ戦略を組立てることは到底難しくなってきます。残念ながら経営者や人事労務責任者の中には、いまだに「星一徹が星飛雄馬を育てる。」ような感覚で人材育成を考えている方が結構いらっしゃいます。以上は極端な例えかもしれませんが、明らかに働く人の「労働観」が変わっているのに、古い(20年程度)感覚で労働者と対峙してしまい、雇用場面での「ミスマッチ」を起こしているのです。これまでに何度もお話ししておりますが、「終身雇用」が事実上崩壊している昨今、労働者は「ミスマッチ」の職場に長く留まることは決してありません。迎合する必要はありませんが、イマドキの労働者の「労働観」をしっかり認識することが経営者、そして人事担当者には不可欠です。(古い認識を改めることができないのであれば、人事労務責任者を変えるべきですし、経営者自身も他の方にその職を譲るべきです。それほど重要なことです。)そして、この「労働観」はどんどん変化していきます。戦略上、「その部門で必要な人材が育たない。(集まらない。)」ということが起こらないためにも、変わりゆく「労働観」を予見しながら10年後の人事労務体制を構築できる戦略を立てる必..
品川トピックス
shinarou
2020-06-23T15:18:15+09:00
商品の開発、販売サービスの企画や会社の財務体質の健全化など、いわゆる「モノ」や「カネ」といった経営資源の長期戦略を立てることはイメージできますが、「ヒト」に対してはいかがでしょうか。
「モノ」と「カネ」の戦略を組立てると、当然それを進めていく人材(「ヒト」)についても戦略が必要になってきます。
すなわち、「ウチはこの方面の商品の開発が遅れているので、○○部門に精通した人材を外部研修などで育成しよう。(あるいは「精通した人材の採用を強化しよう。」)」というものです。
方向性が決まれば、「研修を行うにはどのような機関にお願いすべきか。予算や研修期間はどの程度か」「精通した人材に応募してもらうためには、どういう条件を提示すべきか。他社の条件はどうなっているか」と、さらに掘り下げて検討することになります。
さて、ここまでは組み立てられている企業は多いと思いまが、実は「モノ」と「カネ」と同様に難しいのは、ここから先なのです。
特に最近は「技術の向上」や「社会環境」など社会情勢の変化は我々の想像をはるかに超えたスピードで進んでいます。
「ヒト」に関して言えば、「働く人の意識の変化」を読み切らなければ戦略を組立てることは到底難しくなってきます。
残念ながら経営者や人事労務責任者の中には、いまだに「星一徹が星飛雄馬を育てる。」ような感覚で人材育成を考えている方が結構いらっしゃいます。
以上は極端な例えかもしれませんが、明らかに働く人の「労働観」が変わっているのに、古い(20年程度)感覚で労働者と対峙してしまい、雇用場面での「ミスマッチ」を起こしているのです。
これまでに何度もお話ししておりますが、「終身雇用」が事実上崩壊している昨今、労働者は「ミスマッチ」の職場に長く留まることは決してありません。
迎合する必要はありませんが、イマドキの労働者の「労働観」をしっかり認識することが経営者、そして人事担当者には不可欠です。(古い認識を改めることができないのであれば、人事労務責任者を変えるべきですし、経営者自身も他の方にその職を譲るべきです。それほど重要なことです。)
そして、この「労働観」はどんどん変化していきます。戦略上、「その部門で必要な人材が育たない。(集まらない。)」ということが起こらないためにも、変わりゆく「労働観」を予見しながら10年後の人事労務体制を構築できる戦略を立てる必要があるのです。
大丈夫です。難しく考えず、今から考えていきましょう。
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人事評価が必要なくなる時代が来る?
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2020-06-17
「考課者(上司)は、私のどの接客応対をもって『親切・丁寧に行なえている。』と判断するのか。また、その基準は何か。」仕事柄、クライアント企業の人事評価制度の構築を受注し、制度設計完了後に従業員に対して、その説明を行うとこのような質問を受けることがあります。「接客応対」に限らず、評価を行う上で様々な「考課項目」があり、考課者は被考課者(部下)の業務上のエピソードを見て、その「考課項目」において優秀な他の被考課者の内容や、これまでの考課者の経験、知識を基準として評価レベルを判断します。考課される側から見れば、自分の評価が低ければ「どの行動を見て、このレベルと判断したんだろうか。もっと評価してくれてもいいはずだ。あの上司は、ほとんど私の業務を見ていないはずなのに、こんな評価は不当だ。」と不満をもってしまうことは確かにありがちなのですが。こういった評価に対する不満をできるだけ解消するために、人事評価制度を設計する上で重要になってくるのが「評価の納得性」と言われるものです。「評価の納得性」を向上するために行っているのが、考課者と被考課者との期初、期中、期末の面談実施の徹底や、考課者訓練などになります。しかし、これも「納得を得る」という点では正直、限界を感じます。そもそも日本の企業の多くは「職能給」を中心とした賃金制度を用いています。「終身雇用」「年功序列」の日本独特の雇用制度においては、「職能給(職務の結果ではなく、この仕事を遂行する能力があるという期待としての給与)」を選択することで、若い世代は職務の貢献度に直接給与連動せず支給額を低く抑え、職務の貢献度に関係なく勤続年数を重ねるごとに給与が増えていく仕組みにすることで、労働者の会社に対する忠誠心や他社へ流出しないようにしているわけです。従って、「職務を遂行する能力」を量るために、「職能給」の企業では人事評価制度が不可欠になります。一方、欧米では「雇用の流動化」が進んでいるため、給与は「職務給」が中心となります。「職務給」の場合は、例えば「半期で1億円の売り上げを上げる職務に対して月額100万円の給与」で雇用され、半期の結果が問われるだけになります。結果(職務を達成)を残せば次の雇用契約につながりますが、残せない場合は「クビ」です。アメリカの映画やドラマに出てくる職場の場面を見ていると、上司に呼ばれて「悪いが今日中にデスクの荷物を片付けておいてくれ。」「明日から来なくていい..
品川トピックス
shinarou
2020-06-16T17:08:21+09:00
仕事柄、クライアント企業の人事評価制度の構築を受注し、制度設計完了後に従業員に対して、その説明を行うとこのような質問を受けることがあります。
「接客応対」に限らず、評価を行う上で様々な「考課項目」があり、考課者は被考課者(部下)の業務上のエピソードを見て、その「考課項目」において優秀な他の被考課者の内容や、これまでの考課者の経験、知識を基準として評価レベルを判断します。
考課される側から見れば、自分の評価が低ければ「どの行動を見て、このレベルと判断したんだろうか。もっと評価してくれてもいいはずだ。あの上司は、ほとんど私の業務を見ていないはずなのに、こんな評価は不当だ。」と不満をもってしまうことは確かにありがちなのですが。
こういった評価に対する不満をできるだけ解消するために、人事評価制度を設計する上で重要になってくるのが「評価の納得性」と言われるものです。
「評価の納得性」を向上するために行っているのが、考課者と被考課者との期初、期中、期末の面談実施の徹底や、考課者訓練などになります。しかし、これも「納得を得る」という点では正直、限界を感じます。
そもそも日本の企業の多くは「職能給」を中心とした賃金制度を用いています。「終身雇用」「年功序列」の日本独特の雇用制度においては、「職能給(職務の結果ではなく、この仕事を遂行する能力があるという期待としての給与)」を選択することで、若い世代は職務の貢献度に直接給与連動せず支給額を低く抑え、職務の貢献度に関係なく勤続年数を重ねるごとに給与が増えていく仕組みにすることで、労働者の会社に対する忠誠心や他社へ流出しないようにしているわけです。
従って、「職務を遂行する能力」を量るために、「職能給」の企業では人事評価制度が不可欠になります。
一方、欧米では「雇用の流動化」が進んでいるため、給与は「職務給」が中心となります。「職務給」の場合は、例えば「半期で1億円の売り上げを上げる職務に対して月額100万円の給与」で雇用され、半期の結果が問われるだけになります。結果(職務を達成)を残せば次の雇用契約につながりますが、残せない場合は「クビ」です。
アメリカの映画やドラマに出てくる職場の場面を見ていると、上司に呼ばれて「悪いが今日中にデスクの荷物を片付けておいてくれ。」「明日から来なくていいよ。」ということが良くありますが、こういう事情によるものです。(欧米の場合は「パッケージ」というシステムがあって、解雇する場合は企業が1年位の賃金を保証することがあります。こういう制度もあって解雇でもめることが少ないようです。)
すなわち、「職務給」の場合は結果責任が問われるだけで、日本のような人事評価制度は基本的にはありません。「その仕事ができない人はいらない。」ので評価は必要ないということです。もちろん、「この職務はこういう工夫が必要では。」とは「もう少し、このスキルを身に着けてくれ。」という要望や指導・助言はあるかもしれませんが、いつまでも改善されない場合は厳しい結果が待っていることになります。
さて、今後日本では「雇用の流動化」が進展していきます。いきなり欧米のようなレベルになることは考えられませんが、「職務給」を選択する企業は増えてくると思います。裏返して言えば人事評価制度を持たない企業が増えるということです。「評価」以前の問題として雇用契約が終了するという事態に直面するわけですから、他人に評価されるのではなく、自身で自分を評価し、能力やスキルを自分で高めていくことが問われるということです。
そういう時代に向けて、もう準備を始めなくてはいけませんね。
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人事異動は「期待」「育成」そして「信頼」につながってこそ意味があります。
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2020-06-10
喜んでもらえる人事異動はまだしも、本人の意に沿わない人事異動は注意が必要です。「なぜ私が?」「その部署には行きたくありません。」などハッキリとした意思表示をしてくれれば、対応のしようがありますが、何の反応もなく異動先で期待した能力を発揮してもらえない、あるいは数カ月すると退職の申出があると、すでに「手遅れ」ということに。そういう意味で人事異動は、従業員の気持ちになって準備する必要があります。異動の意図を充分に説明し理解させる必要があります。「きっと理解してくれるだろう。」「喜んで赴任してくれるはず。」という思い込みはすべきでありません。とりわけ昇進昇格に関しては「本人が受け入れるはず」と思いがちですが、本人には突如とした発令は「重圧」になり、却って逆効果になりかねません。「今までの職務の流れと異なる職務に就かせる。」「転勤などこれまでの職場が変わってしまう。」「昇進昇格により責任が重くなる。」といった大きな異動については、事前に本人と話し合い異動の目的や会社の期待レベルといったことを伝え、受諾できるかを確認すべきです。「人事異動なんだから従業員は従うべき。」という考え方は確かにその通りですが、人事異動が企業にとって期待した効果を発揮させるためには、従業員の立場に立って取り組むことは非常に重要です。理解、納得してもらい「自分は会社から期待されている。」と思って異動赴任してもらえば、そうでない場合より数倍の成果を発揮できるはずです。もちろん、従業員にとって願ってもない人事異動であっても育児や介護など本人の生活事情によって、不本意ながら受け入れられない場合もあります。このときこそ、会社は十分、その事情を踏まえて解決できる場合は対応策を考え、解決できない場合は思い切って本人の事情を汲み取って、今回の異動を見送ることも大切です。その事によって、従業員との信頼関係が醸成できれば、違った意味で大きなプラスとなるからです。「きっと喜ぶはず」「人事異動を受け入れて当然だ」という思い込みだけはくれぐれもご注意ください。
品川トピックス
shinarou
2020-06-09T18:17:36+09:00
「なぜ私が?」「その部署には行きたくありません。」などハッキリとした意思表示をしてくれれば、対応のしようがありますが、何の反応もなく異動先で期待した能力を発揮してもらえない、あるいは数カ月すると退職の申出があると、すでに「手遅れ」ということに。
そういう意味で人事異動は、従業員の気持ちになって準備する必要があります。異動の意図を充分に説明し理解させる必要があります。「きっと理解してくれるだろう。」「喜んで赴任してくれるはず。」という思い込みはすべきでありません。とりわけ昇進昇格に関しては「本人が受け入れるはず」と思いがちですが、本人には突如とした発令は「重圧」になり、却って逆効果になりかねません。
「今までの職務の流れと異なる職務に就かせる。」「転勤などこれまでの職場が変わってしまう。」「昇進昇格により責任が重くなる。」といった大きな異動については、事前に本人と話し合い異動の目的や会社の期待レベルといったことを伝え、受諾できるかを確認すべきです。
「人事異動なんだから従業員は従うべき。」という考え方は確かにその通りですが、人事異動が企業にとって期待した効果を発揮させるためには、従業員の立場に立って取り組むことは非常に重要です。理解、納得してもらい「自分は会社から期待されている。」と思って異動赴任してもらえば、そうでない場合より数倍の成果を発揮できるはずです。
もちろん、従業員にとって願ってもない人事異動であっても育児や介護など本人の生活事情によって、不本意ながら受け入れられない場合もあります。このときこそ、会社は十分、その事情を踏まえて解決できる場合は対応策を考え、解決できない場合は思い切って本人の事情を汲み取って、今回の異動を見送ることも大切です。その事によって、従業員との信頼関係が醸成できれば、違った意味で大きなプラスとなるからです。
「きっと喜ぶはず」「人事異動を受け入れて当然だ」という思い込みだけはくれぐれもご注意ください。
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将来の幹部候補社員が「辞める」選択をした時にどうしますか?
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2020-06-03
「入社5年目のわが社の有望株が、きのう突然退職を申し出てきたのだが、引き留める方法はないかね。」これもよくいただく相談です。特にこの10年くらいは増えてきています。多くの時間と労力をかけて育てて、「さあこれから」というときになって、今さら辞めるといわれて愕然とするのは当然ですし、会社にとって大きな損失です。「どうしてくれるんだよ」とぼやきも出てきます。しかし、一旦「辞める」と決めた人を引き留めるのは、相当「至難の業」です。「賃金を上げる」といった労働条件を引き上げる条件を提示する方法もありますが、他の労働者の手前、限界がありますし、「ニンジン」をぶら下げても、興味を示さないのが実態です。要するに「ムリ」なんです。最近の若い労働者のほとんどは、一つの会社に終身で雇用されることを考えていません。前向きな人(別の言い方をすれば「優秀な人」)ほど、色んな会社を経験して「自身の技能、スキルを向上させたい」と思い、転職を繰り返すわけです。戦国時代の武将ではないですが、「主君を7度変えて、初めて一人前」を実践しようとする人が増えているのです。逆に言えば「たくましい」と。そんな志をもった人に、「何故?」と悩むより、「そんなもんだ」と考え方を切り替えた方が良いのではないでしょうか。「薄情な奴」「どれだけ費用が掛かったとも思っているんだ、金返せ。」とネガティブに考えるより、「終身雇用」がなくなって「雇用が流動化」するとは、こういうことなんだと理解する方が余程、会社にとってプラスと思います。「5年から10年のスパンで、人が入れ替わり会社が機能し、発展していく。」そんな仕組みを考える時季に来ているのだと思います。去り行く人には「次のところで、この会社での経験を活かして、活躍してくれ」と送り出し、その人が「いい会社でいい経験をした。縁があったらまた、この会社で働きたいな。」と思わせる方が、双方にとってよろしくないでしょうか。
品川トピックス
shinarou
2020-06-03T17:58:26+09:00
多くの時間と労力をかけて育てて、「さあこれから」というときになって、今さら辞めるといわれて愕然とするのは当然ですし、会社にとって大きな損失です。「どうしてくれるんだよ」とぼやきも出てきます。
しかし、一旦「辞める」と決めた人を引き留めるのは、相当「至難の業」です。「賃金を上げる」といった労働条件を引き上げる条件を提示する方法もありますが、他の労働者の手前、限界がありますし、「ニンジン」をぶら下げても、興味を示さないのが実態です。要するに「ムリ」なんです。
最近の若い労働者のほとんどは、一つの会社に終身で雇用されることを考えていません。前向きな人(別の言い方をすれば「優秀な人」)ほど、色んな会社を経験して「自身の技能、スキルを向上させたい」と思い、転職を繰り返すわけです。
戦国時代の武将ではないですが、「主君を7度変えて、初めて一人前」を実践しようとする人が増えているのです。逆に言えば「たくましい」と。
そんな志をもった人に、「何故?」と悩むより、「そんなもんだ」と考え方を切り替えた方が良いのではないでしょうか。「薄情な奴」「どれだけ費用が掛かったとも思っているんだ、金返せ。」とネガティブに考えるより、「終身雇用」がなくなって「雇用が流動化」するとは、こういうことなんだと理解する方が余程、会社にとってプラスと思います。
「5年から10年のスパンで、人が入れ替わり会社が機能し、発展していく。」そんな仕組みを考える時季に来ているのだと思います。
去り行く人には「次のところで、この会社での経験を活かして、活躍してくれ」と送り出し、その人が「いい会社でいい経験をした。縁があったらまた、この会社で働きたいな。」と思わせる方が、双方にとってよろしくないでしょうか。
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「そのうち」ではない「雇用流動化」する社会
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2020-05-27
「バブル崩壊後、企業での『終身雇用』がなくなり、『雇用の流動化』が進むといわれ続けていますが、実際にはそれほど進展していないじゃあないですか。」そんなご意見をいただきます。先日も、とある新聞で「流動化が進むためにも、企業が横断的にその人の価値を判断できる基準が必要であるが、日本においてはその基準が確立されていないため、流動化は思っている以上に進展しないのではないか」という論が掲載されていました。確かにその通りと思いますが、一方で必要な「基準」というものは、社会的な要請があれば環境によって、あっという間に作られていくということです。欧米においても以前は「終身雇用」をベースに雇用されていましたが、社会的な必要に迫られて70年代に急速に「雇用の流動化」が進展してきました。このコラムで何度も申し上げていますが、今回の「コロナ禍」は日本の社会構造を根本的に変えてしまうような大転換期になると思います。有名で、伝統のある企業がこの数年で「消滅」するという、これまで想像もしないようなことが起こりえるということです。そうなれば当然、そこで雇用されていた優秀な人材が労働市場にあふれだすことになります。生き残った企業(優秀な会社ということです)は人手不足に陥っているはずですから、労働市場にあふれ出た人材を吸収しなければなりません。そのときに受け入れ態勢ができていなければ、優秀な人材に「そっぽ」を向かれることになり、環境をいち早く整備した他のライバル会社に持っていかれてしまい、せっかくのチャンスを失いことになるのです。「社会の体制が整っていないから『雇用の流動化』は気にしなくていい。」と言っていると、あっという間に取り残されることになりかねません。最近、よく使われる「新常態(ニューノーマル)」は、想像もつかない社会環境が生まれることを意味しています。この流れに乗り遅れることなく、変化に対応していく心構えはできていますか。
品川トピックス
shinarou
2020-05-27T08:46:02+09:00
先日も、とある新聞で「流動化が進むためにも、企業が横断的にその人の価値を判断できる基準が必要であるが、日本においてはその基準が確立されていないため、流動化は思っている以上に進展しないのではないか」という論が掲載されていました。
確かにその通りと思いますが、一方で必要な「基準」というものは、社会的な要請があれば環境によって、あっという間に作られていくということです。
欧米においても以前は「終身雇用」をベースに雇用されていましたが、社会的な必要に迫られて70年代に急速に「雇用の流動化」が進展してきました。
このコラムで何度も申し上げていますが、今回の「コロナ禍」は日本の社会構造を根本的に変えてしまうような大転換期になると思います。
有名で、伝統のある企業がこの数年で「消滅」するという、これまで想像もしないようなことが起こりえるということです。そうなれば当然、そこで雇用されていた優秀な人材が労働市場にあふれだすことになります。
生き残った企業(優秀な会社ということです)は人手不足に陥っているはずですから、労働市場にあふれ出た人材を吸収しなければなりません。そのときに受け入れ態勢ができていなければ、優秀な人材に「そっぽ」を向かれることになり、環境をいち早く整備した他のライバル会社に持っていかれてしまい、せっかくのチャンスを失いことになるのです。
「社会の体制が整っていないから『雇用の流動化』は気にしなくていい。」と言っていると、あっという間に取り残されることになりかねません。
最近、よく使われる「新常態(ニューノーマル)」は、想像もつかない社会環境が生まれることを意味しています。
この流れに乗り遅れることなく、変化に対応していく心構えはできていますか。
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「変われるか。変われないか。」は「生き残るか。生き残れないか。」と同じです。
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2020-05-19
先日「緊急事態宣言」が39都道府県で解除され、「コロナ禍」というトンネルの先にようやく出口の光が見えてきました。もちろん「第2波」「第3波」が想定され油断禁物ではありますが、「コロナ後」をどうしていくのかが大きなテーマとなっています。「品川さん、コロナショックで大打撃を受けて、元の状態に戻るのは2、3年かかりそうです。それまで、経営努力で乗り切るので、引き続きご支援ください。」とうれしいお言葉をいただくことがあり、私も何とか協力していこうと思っています。ところで、よくTVニュースにも流れていますが「元の状態に戻る」ことは本当にあるのでしょうか。私自身、感じるのは「コロナショック」は大きな変化だということです。「リーマンショックどころではない、世界大恐慌レベルだ」ともいわれますが、それどころではないように思います。例えれば「明治維新」「第2次世界大戦」クラスの大変革だと思うのです。この二つの事件の後、日本は政治システムや生活、文化、教育等が大きく変わってしまいました。もちろん、働き方もこの時から大きく変わっています。この二つの事件の間隔が75年ほどであれば、ちょうど戦後75年を迎える今年は来るべくしてやってきた、変革の時季と言えるかもしれません。つまり、先ほどの「元の状態に戻る」ということは期待できないということです。「元の状態に戻る」のをじっと待っていても、意味がないということです。ではどうするか。それは「変わる」しかないということです。「明治維新」「第2次世界大戦」の後、新しい企業や産業が現れたように、今まで思ってもみなかった産業やサービスを生み出す企業が出てくるに違いありません。既存の企業も「変わる」ことが求められるということです。今回の「コロナショック」はそれくらいの事態を世の中に発生させているということを、しっかり認識しておく必要があります。例えば、私の専門である「労務」であれば、今は「テレワーク」が当たり前のように行われます。今までも当然、一部の企業で行われていましたが「同じ職場でないと意思疎通ができない。」「打合せも相手が目の前にいないとやりにくい。」等から、進展していませんでしたが、「コロナショック」を契機に「テレワーク」の実施が余儀なくされたことから、「なんだ意外とテレワークでも問題なく仕事ができるじゃん。」ということに気づきました。そして、「コロナショック」を契機に「オフィスは最小限で大丈夫。」..
品川トピックス
shinarou
2020-05-19T10:55:24+09:00
「品川さん、コロナショックで大打撃を受けて、元の状態に戻るのは2、3年かかりそうです。それまで、経営努力で乗り切るので、引き続きご支援ください。」とうれしいお言葉をいただくことがあり、私も何とか協力していこうと思っています。
ところで、よくTVニュースにも流れていますが「元の状態に戻る」ことは本当にあるのでしょうか。私自身、感じるのは「コロナショック」は大きな変化だということです。「リーマンショックどころではない、世界大恐慌レベルだ」ともいわれますが、それどころではないように思います。
例えれば「明治維新」「第2次世界大戦」クラスの大変革だと思うのです。
この二つの事件の後、日本は政治システムや生活、文化、教育等が大きく変わってしまいました。もちろん、働き方もこの時から大きく変わっています。この二つの事件の間隔が75年ほどであれば、ちょうど戦後75年を迎える今年は来るべくしてやってきた、変革の時季と言えるかもしれません。
つまり、先ほどの「元の状態に戻る」ということは期待できないということです。「元の状態に戻る」のをじっと待っていても、意味がないということです。ではどうするか。それは「変わる」しかないということです。「明治維新」「第2次世界大戦」の後、新しい企業や産業が現れたように、今まで思ってもみなかった産業やサービスを生み出す企業が出てくるに違いありません。既存の企業も「変わる」ことが求められるということです。今回の「コロナショック」はそれくらいの事態を世の中に発生させているということを、しっかり認識しておく必要があります。
例えば、私の専門である「労務」であれば、今は「テレワーク」が当たり前のように行われます。今までも当然、一部の企業で行われていましたが「同じ職場でないと意思疎通ができない。」「打合せも相手が目の前にいないとやりにくい。」等から、進展していませんでしたが、「コロナショック」を契機に「テレワーク」の実施が余儀なくされたことから、「なんだ意外とテレワークでも問題なく仕事ができるじゃん。」ということに気づきました。
そして、「コロナショック」を契機に「オフィスは最小限で大丈夫。」「田舎暮らしでも仕事はできる。」など、今後の労働環境や働き方に対する新たな考え方が生まれました。企業としては、こういった動きに対応することができなければ、労働者から「魅力のある職場」「働きやすい」職場とは見られなくなります。
「待つ」のではなく、「変わる」ことが求められるのが、今回の「コロナ後」ではないでしょうか。「変われた企業だけが生き残れる」シビアな世界が待っています。経営者として、覚悟は決めていますか。
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労働者にとって「リカレント教育」が不可欠になる時代です。
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2020-05-12
私が社会人になった33年前、「企業のサイクルは30年」と言われていました。大学を卒業して、ひとつの会社に採用されると、定年(当時は57歳でしたが)までは終身で雇用していただけたわけです。定年後は、退職金と60歳からの老齢年金で寿命(男性で80歳くらい)が来るまでの20年ほどを、悠々自適のシニアライフを楽しむというのが、夢でもなんでもない時代だったのです。今はどうなっているかと言えば、残念ながら「企業のサイクル」は近年、どんどん短くなっています。20年前に創業した会社が10年前にピークを迎えて、今、他の新興企業に買収されて消滅するということが起こっているわけです。10年前、15年前に一世を風靡した業種が現在では衰退しているといったことが現状ではないでしょうか。一方で、人間の寿命はどんどん伸びて「人生100年」という言葉が当たり前のように使われています。健康年齢も伸びており、「70歳まで働ける」という人が多いのではないでしょうか。企業の方も、「人手不足」を背景に雇用の延長に取り組むようになっています。早晩、「65歳定年、希望者には70歳まで継続雇用を」という国の政策が示されるのではないでしょうか。とはいえ、ひとつの会社で学校卒業後入社して、70歳まで働くと50年ほどになります。先ほど申し上げたように、産業の浮き沈みが激しいので、すべての人が同じ会社で50年も働くというのはどうも困難のようです。企業の栄枯盛衰を20年から25年と考えると、45歳までには少なくとも1回は転職を経験せざるを得なくなるということです。もちろん、転職までにお世話になった会社で培ったスキルや経験が転職先で生かされればよいのですが、これだけ社会や産業の変化が激しい今、「前の会社では○○の仕事をしていました。」が、新興企業で求めるスキルにマッチするかは甚だ疑問です。残念ながら・・・。そこで必要になるのが、「再教育」ということになります。「誰がするのか」とよく尋ねられるのですが、当然のことですが労働者自身です。「会社にしてもらおう」という考えは、どうぞおやめください。自分のことですよ。今世の中がどのように動いて、どういうスキルや技能、資格が必要かを見極め、その為に必要な教育を受けて、到来する次の社会に生き残っていくということが求められるのです。では、会社はどうするのか。もちろん、会社も生き残るために変化していくことが必要ですが、「再教育」に取り組む労働..
品川トピックス
shinarou
2020-05-12T15:25:22+09:00
定年後は、退職金と60歳からの老齢年金で寿命(男性で80歳くらい)が来るまでの20年ほどを、悠々自適のシニアライフを楽しむというのが、夢でもなんでもない時代だったのです。
今はどうなっているかと言えば、残念ながら「企業のサイクル」は近年、どんどん短くなっています。20年前に創業した会社が10年前にピークを迎えて、今、他の新興企業に買収されて消滅するということが起こっているわけです。10年前、15年前に一世を風靡した業種が現在では衰退しているといったことが現状ではないでしょうか。
一方で、人間の寿命はどんどん伸びて「人生100年」という言葉が当たり前のように使われています。健康年齢も伸びており、「70歳まで働ける」という人が多いのではないでしょうか。
企業の方も、「人手不足」を背景に雇用の延長に取り組むようになっています。早晩、「65歳定年、希望者には70歳まで継続雇用を」という国の政策が示されるのではないでしょうか。
とはいえ、ひとつの会社で学校卒業後入社して、70歳まで働くと50年ほどになります。先ほど申し上げたように、産業の浮き沈みが激しいので、すべての人が同じ会社で50年も働くというのはどうも困難のようです。
企業の栄枯盛衰を20年から25年と考えると、45歳までには少なくとも1回は転職を経験せざるを得なくなるということです。もちろん、転職までにお世話になった会社で培ったスキルや経験が転職先で生かされればよいのですが、これだけ社会や産業の変化が激しい今、「前の会社では○○の仕事をしていました。」が、新興企業で求めるスキルにマッチするかは甚だ疑問です。残念ながら・・・。
そこで必要になるのが、「再教育」ということになります。
「誰がするのか」とよく尋ねられるのですが、当然のことですが労働者自身です。「会社にしてもらおう」という考えは、どうぞおやめください。自分のことですよ。
今世の中がどのように動いて、どういうスキルや技能、資格が必要かを見極め、その為に必要な教育を受けて、到来する次の社会に生き残っていくということが求められるのです。
では、会社はどうするのか。もちろん、会社も生き残るために変化していくことが必要ですが、「再教育」に取り組む労働者を支援することが求められます。
すなわち、「再教育」のための時間が確保できるように、職場の環境を整備するといったことです。
理由は2つ。一つ目は「自分の会社が雇用を確保できなくなっても、労働者がスムーズに転職できるために。」そして「会社が生き残りの業態変更ができるときに、労働者に新しいスキルを発揮してもらうために。」です。
新しい世の中に積極的にかかわっていくこと、これが大切ではないでしょうか。
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「コロナ禍」の後は人手不足はなくなるのか。
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2020-05-05
「『コロナショック』により、大恐慌以上の不況期が訪れ、失業率が上昇し失業者が増える。」といったことが言われています。そして、その先には人手不足ではなく「人あまり」「派遣切り」が再来するという予測です。「品川さん、今後は人員調整の時代になり、解雇トラブルが増加するのでしょうか。その時に注意すべきことは。」といったご相談もぼちぼちいただくようになりました。(あってはならないことですが)一時的には、こういった事態に至るかもしれませんが、「人員調整」ができる会社はまだマシかもしれません。むしろ、この数年は「倒産」「事業清算」「事業譲渡」といったことが頻繁に行われるのではないでしょうか。「非常事態宣言」の影響をもろに受けた産業の内、事業基盤がぜい弱な企業は生き残った巨大資本(外資も含めます)に吸収され、小さな会社や個人事業は消えてしまうのではないでしょうか。これは、ある有名な外国出身の日本企業の経営者の方が予測していた(というか、そうあるべき)世の中になりつつあるということです。その方はこのような状態は、労働者にとって雇用条件を向上させることになり、むしろ喜ぶべきことだとも言っていました。この方の予測の正否は別として、「コロナ禍」後はこれまで経験したことがない事業の再編が行われるということです。特に中国他、海外に依存していた生産拠点、サプライチェーンの日本国内への回帰が進むことが予測されます。となれば、少子高齢社会により労働力人口が減少傾向にある日本においては、「人手不足」が解消されることは考えられないと思います。スタートアップや外資系が魅力のある労働条件を提示し、生き残った企業から労働者を奪っていき、「人手不足」はますます深刻になっていくことは当然、予測しておく必要があります。では、どうすればいいのか。恐らく賃金では対抗できないでしょう。職場の魅力は賃金だけではありません。ありきたりかもしれませんが「働きがい」「やりがい」「生きがい」の感じる職場を、今こそ大切に考えるしかありません。
品川トピックス
shinarou
2020-05-05T12:07:08+09:00
「品川さん、今後は人員調整の時代になり、解雇トラブルが増加するのでしょうか。その時に注意すべきことは。」といったご相談もぼちぼちいただくようになりました。(あってはならないことですが)
一時的には、こういった事態に至るかもしれませんが、「人員調整」ができる会社はまだマシかもしれません。むしろ、この数年は「倒産」「事業清算」「事業譲渡」といったことが頻繁に行われるのではないでしょうか。
「非常事態宣言」の影響をもろに受けた産業の内、事業基盤がぜい弱な企業は生き残った巨大資本(外資も含めます)に吸収され、小さな会社や個人事業は消えてしまうのではないでしょうか。
これは、ある有名な外国出身の日本企業の経営者の方が予測していた(というか、そうあるべき)世の中になりつつあるということです。
その方はこのような状態は、労働者にとって雇用条件を向上させることになり、むしろ喜ぶべきことだとも言っていました。
この方の予測の正否は別として、「コロナ禍」後はこれまで経験したことがない事業の再編が行われるということです。
特に中国他、海外に依存していた生産拠点、サプライチェーンの日本国内への回帰が進むことが予測されます。
となれば、少子高齢社会により労働力人口が減少傾向にある日本においては、「人手不足」が解消されることは考えられないと思います。
スタートアップや外資系が魅力のある労働条件を提示し、生き残った企業から労働者を奪っていき、「人手不足」はますます深刻になっていくことは当然、予測しておく必要があります。
では、どうすればいいのか。恐らく賃金では対抗できないでしょう。職場の魅力は賃金だけではありません。
ありきたりかもしれませんが「働きがい」「やりがい」「生きがい」の感じる職場を、今こそ大切に考えるしかありません。
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従業員のスキルを「伸ばす」のは正にこの時です。
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2020-04-28
先日、「在宅勤務中の従業員の能力評価は、在宅期間が長くなるとより一層難しいですね。」という相談をいただきました。「在宅勤務」の間は従業員の勤務態度は見えないし、ちゃんと所定労働時間どおり勤務しているかもわからない。わかるのは、「依頼した職務が期日までに完了しているか」、あるいは「他の従業員と比べて進んでいるか、贈れているか」、「成果物のクオリティはどうなのか」と言ったことでしょうか。もちろん、これらによりそれなりに能力評価、職務評価は可能です。「在宅勤務」が通常の勤務形態の中で元々運用されているのであれば、評価基準やルールが定まっているので、さほど混乱はないと思います。問題は今回の「コロナ禍」による緊急対応的な「在宅勤務」の場合です。こういうケースは評価基準等が定まっていないと思います。したがいまして、評価が可能という在宅職務であれば別ですが、そうでない場合は無理くり評価をする必要はないと思います。むしろ、この時期に重要なのは従業員のスキルアップの時間を考えてあげることではないでしょうか。「この機会に○○の本を読んで勉強しよう。」「ウェビナーに参加して自分の業務に関する知見を広げよう。」「コロナ禍の後は、きっとこんな業種が伸びてくるので、これらの情報を収集しておこう。」などの課題を持たせて意識付けし、その時間を確保するように支援してあげるということです。「そんなことをして、コロナ禍が落ち着いてから従業員が転職、開業してしまうのではないか。そんなことの手助けをする必要があるのか。」という疑問を持たれる経営者のご意見、最もと思います。しかし、従業員の「成長」を支援する会社には、「そんな会社なら自分も働きたい」といって「自己成長」に前向きで優秀な人材がやってきます。確かにその人も長く会社に居ないかもしれませんが、生きのいい人材がどんどんやってくる会社って魅力的ではないですか。在職中に、会社に大きな利益をもたらしてくれるかもしれません。経営者のみなさん、今までの考え方を変える時季が来ているのです。勇気をもって「変革」にトライしましょう!
品川トピックス
shinarou
2020-04-28T10:01:22+09:00
「在宅勤務」の間は従業員の勤務態度は見えないし、ちゃんと所定労働時間どおり勤務しているかもわからない。
わかるのは、「依頼した職務が期日までに完了しているか」、あるいは「他の従業員と比べて進んでいるか、贈れているか」、「成果物のクオリティはどうなのか」と言ったことでしょうか。
もちろん、これらによりそれなりに能力評価、職務評価は可能です。「在宅勤務」が通常の勤務形態の中で元々運用されているのであれば、評価基準やルールが定まっているので、さほど混乱はないと思います。
問題は今回の「コロナ禍」による緊急対応的な「在宅勤務」の場合です。こういうケースは評価基準等が定まっていないと思います。したがいまして、評価が可能という在宅職務であれば別ですが、そうでない場合は無理くり評価をする必要はないと思います。
むしろ、この時期に重要なのは従業員のスキルアップの時間を考えてあげることではないでしょうか。
「この機会に○○の本を読んで勉強しよう。」「ウェビナーに参加して自分の業務に関する知見を広げよう。」「コロナ禍の後は、きっとこんな業種が伸びてくるので、これらの情報を収集しておこう。」などの課題を持たせて意識付けし、その時間を確保するように支援してあげるということです。
「そんなことをして、コロナ禍が落ち着いてから従業員が転職、開業してしまうのではないか。そんなことの手助けをする必要があるのか。」という疑問を持たれる経営者のご意見、最もと思います。
しかし、従業員の「成長」を支援する会社には、「そんな会社なら自分も働きたい」といって「自己成長」に前向きで優秀な人材がやってきます。確かにその人も長く会社に居ないかもしれませんが、生きのいい人材がどんどんやってくる会社って魅力的ではないですか。在職中に、会社に大きな利益をもたらしてくれるかもしれません。
経営者のみなさん、今までの考え方を変える時季が来ているのです。
勇気をもって「変革」にトライしましょう!
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「テレワーク」で会社は何をすべきでないか。
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2020-04-21
ご存じのとおりテレワークに取り組む企業が増えています。テレワークができる技術的な環境整備は門外漢なのでお答えできませんが、労務管理上のご助言はさせていただいております。労働者の方からは「職場と住居が一緒で勤務時間とプライベートの時間の区別がつきにくい」といった声をいただき、企業サイドからは「所定労働時間働いているのか、時間外労働がどの程度事実なのかわからない」という声をいただきます。このような背景から、ある企業のアンケートでテレワーク導入企業から最も多く課題として挙がっているのが「労働時間の管理が困難」というご意見です。でも、これって変な感じがします。そもそも、テレワークをさせている時点で企業側は「労働時間の管理」を放棄するという選択をしているのです。したがって、「労働時間の管理が困難」で当たり前ということになります。テレワーク中は「労働時間の算定が難しい」状態ですので、多くの企業は「事業場外みなし労働時間制」を選択しています。「労働時間の管理」はできないですし、すべきではありません。そのように思っておいてください。
品川トピックス
shinarou
2020-04-21T15:59:28+09:00
テレワークができる技術的な環境整備は門外漢なのでお答えできませんが、労務管理上のご助言はさせていただいております。
労働者の方からは「職場と住居が一緒で勤務時間とプライベートの時間の区別がつきにくい」といった声をいただき、企業サイドからは「所定労働時間働いているのか、時間外労働がどの程度事実なのかわからない」という声をいただきます。
このような背景から、ある企業のアンケートでテレワーク導入企業から最も多く課題として挙がっているのが「労働時間の管理が困難」というご意見です。
でも、これって変な感じがします。そもそも、テレワークをさせている時点で企業側は「労働時間の管理」を放棄するという選択をしているのです。
したがって、「労働時間の管理が困難」で当たり前ということになります。テレワーク中は「労働時間の算定が難しい」状態ですので、多くの企業は「事業場外みなし労働時間制」を選択しています。
「労働時間の管理」はできないですし、すべきではありません。そのように思っておいてください。
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時差出勤、「どうしたらできるか」で考えましょう。
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2020-04-15
「品川さん、時差出勤をやりたいのですが、注意すべきことは何ですか」という問い合わせが今月に入って多いです。「緊急事態宣言」が発令されてから首都圏では「時差出勤」を導入する企業が増えています。もちろん、これらの企業は業種的に自宅待機、テレワークを選択できず、出社が必要な業種が中心のようです。新聞報道にもありますが、通勤ピーク時の電車の混雑は幾分か緩和されているとはいえ、満員であることは変わっていません。従業員から「満員電車に乗るのが怖いです。マイカー通勤、もしくは時差出勤ができないでしょうか」と相談されている経営者が多いと思います。一方で、製造業などでは生産ラインの都合で、「時差出勤」が難しいのが現状です。「従業員を感染の危険にさらしたくない。」という思いと、「納品などの都合で時間通りに生産しなけれならない」という実態のはざまでジレンマにおちいり、頭を抱えているのではないでしょうか。しかし、もともと「時差出勤」については、今回のコロナ禍以前より通勤時の負担やストレスを軽減するために導入を検討する動きがありました。今に始まった話ではないのです。従いまして、このコロナ禍をきっかけに本格的に導入が進んでいくと考えられます。従業員側としても、「時差出勤」ができる会社とできない会社は今後、大きな判断材料となります。「優秀な人材を確保したい」という企業としては、「ウチはできない。」とハナからあきらめるのではなく、「どのようにすれば導入できるのか」を検討すべきではないでしょうか。当然、従業員の意見を聴いて、良いアイデアを提案してもらったり、取引先や関係業者の協力も得る必要がありますが、まずは「どうやったらできるか」と思考を変えることから始めませんか。大きな変革期です。前向きに事態をとらえましょう!
品川トピックス
shinarou
2020-04-15T10:27:54+09:00
「緊急事態宣言」が発令されてから首都圏では「時差出勤」を導入する企業が増えています。
もちろん、これらの企業は業種的に自宅待機、テレワークを選択できず、出社が必要な業種が中心のようです。
新聞報道にもありますが、通勤ピーク時の電車の混雑は幾分か緩和されているとはいえ、満員であることは変わっていません。
従業員から「満員電車に乗るのが怖いです。マイカー通勤、もしくは時差出勤ができないでしょうか」と相談されている経営者が多いと思います。
一方で、製造業などでは生産ラインの都合で、「時差出勤」が難しいのが現状です。「従業員を感染の危険にさらしたくない。」という思いと、「納品などの都合で時間通りに生産しなけれならない」という実態のはざまでジレンマにおちいり、頭を抱えているのではないでしょうか。
しかし、もともと「時差出勤」については、今回のコロナ禍以前より通勤時の負担やストレスを軽減するために導入を検討する動きがありました。今に始まった話ではないのです。
従いまして、このコロナ禍をきっかけに本格的に導入が進んでいくと考えられます。
従業員側としても、「時差出勤」ができる会社とできない会社は今後、大きな判断材料となります。「優秀な人材を確保したい」という企業としては、「ウチはできない。」とハナからあきらめるのではなく、「どのようにすれば導入できるのか」を検討すべきではないでしょうか。
当然、従業員の意見を聴いて、良いアイデアを提案してもらったり、取引先や関係業者の協力も得る必要がありますが、まずは「どうやったらできるか」と思考を変えることから始めませんか。
大きな変革期です。前向きに事態をとらえましょう!
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労働時間を柔軟に設定する時代が来ています。
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2020-04-07
新型コロナによる影響が深刻になってきました。このような中、いよいよ政府が「緊急事態宣言」を発令します。もうすでに、社会活動が相当制限されており、「働き方改革」が法律の枠はめによるものではなく、自主的に行われています。「自主的に」なんです。「強制的に」ではないのです。ここをどう捉えるかが重要です。今回の「コロナ禍」はいろんな意味で歴史的なターニングポイントになると思います。「今は一時的な対応だ」「いずれはもとに戻る」いえいえ、そんなことはありません。世の中が変わるとはこういう時なのです。例えば「テレワーク」、猛烈は勢いで導入企業が増えています。「テレワーク」を取り扱う業者は大忙しです。この機会に実用性を実感した企業は、「コロナ禍」が終わっても「テレワーク」を活用していくと思います。「時差出勤」や「フレックスタイム制」もしかりです。これまで「そんなのやっても職場に馴染まない。」「効率が悪い。」といって、導入が進展していなかったものが、あっという間に広がってきています。こういう働くスタイルや労働時間の設定が変わると何が起こるでしょう?「ワークライフバランス」が進展します。「ライフ」自分の時間が確保されるようになるのです。これって、企業サイドはネガティブに取っていましたが、自分の時間が確保されると仕事に対する「エンゲージメント」が向上します。「働きがい」をより感じるようになるということです。そして、そのことにより「アイデア」「工夫」「新しい発想」が生まれ、企業業績に大きく寄与するようになります。(もちろん、「働きがい」につながる労働時間の設定等が必要ですが。)ピンチをチャンスに変えるのです。「窮すれば変ず。変じれば通ず。」今がその時です。
品川トピックス
shinarou
2020-04-07T17:26:11+09:00
このような中、いよいよ政府が「緊急事態宣言」を発令します。
もうすでに、社会活動が相当制限されており、「働き方改革」が法律の枠はめによるものではなく、自主的に行われています。
「自主的に」なんです。「強制的に」ではないのです。ここをどう捉えるかが重要です。
今回の「コロナ禍」はいろんな意味で歴史的なターニングポイントになると思います。
「今は一時的な対応だ」「いずれはもとに戻る」
いえいえ、そんなことはありません。世の中が変わるとはこういう時なのです。
例えば「テレワーク」、猛烈は勢いで導入企業が増えています。「テレワーク」を取り扱う業者は大忙しです。この機会に実用性を実感した企業は、「コロナ禍」が終わっても「テレワーク」を活用していくと思います。
「時差出勤」や「フレックスタイム制」もしかりです。
これまで「そんなのやっても職場に馴染まない。」「効率が悪い。」といって、導入が進展していなかったものが、あっという間に広がってきています。
こういう働くスタイルや労働時間の設定が変わると何が起こるでしょう?
「ワークライフバランス」が進展します。
「ライフ」自分の時間が確保されるようになるのです。
これって、企業サイドはネガティブに取っていましたが、自分の時間が確保されると仕事に対する「エンゲージメント」が向上します。「働きがい」をより感じるようになるということです。
そして、そのことにより「アイデア」「工夫」「新しい発想」が生まれ、企業業績に大きく寄与するようになります。
(もちろん、「働きがい」につながる労働時間の設定等が必要ですが。)
ピンチをチャンスに変えるのです。
「窮すれば変ず。変じれば通ず。」今がその時です。
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知人が財務コンサルタントの研修をします。
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2019-12-26
年末も差し迫り、あわただしい日々を過ごしておられると思います。今年はブログをこまめに、と思いましたが中々思うようにアップできず、来年の反省点と指定と思います。今年最後のブログは、私の知人が来年2月から4回に分けて経営者向きの財務経営知識に関する研修会を開催します。詳しくは添付の資料をご確認ください。有料ですが必ず事業運営でリターンが見込める内容です。「目からウロコ」の気づきがあると思いますので、是非ご参加ください。最後になりますが、どうぞよいお年をお迎えください。年始は6日からとなります。
品川トピックス
shinarou
2019-12-26T14:59:06+09:00
今年はブログをこまめに、と思いましたが中々思うようにアップできず、来年の反省点と指定と思います。
今年最後のブログは、私の知人が来年2月から4回に分けて経営者向きの財務経営知識に関する研修会を開催します。詳しくは添付の資料をご確認ください。
有料ですが必ず事業運営でリターンが見込める内容です。
「目からウロコ」の気づきがあると思いますので、是非ご参加ください。
最後になりますが、どうぞよいお年をお迎えください。
年始は6日からとなります。
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派遣労働者に関する同一労働同一賃金セミナーを開催します。
https://shinarou.blog.ss-blog.jp/2019-09-24
いよいよ来年4月1日から施行される、派遣労働者の同一労働同一賃金に関するセミナーを開催いたします。派遣労働者については派遣先企業の労働者との均等・均衡待遇方式を採るか、派遣元企業において労働者との間に締結する労使協定方式を採るかが義務付けられます。施行日までに対応ができていない場合は、派遣労働法に抵触する労働者派遣を受けているとみなされ、派遣先企業が派遣労働者に対して雇用契約の申込みをしているものと解されるペナルティを受ける可能性があります。もう残された時間はわずかです。どのような対応をすべきか、実務ポイントに焦点をあてて解説いたしますので、是非、この機会にお申し込みください。詳しくは、添付のセミナー案内をご参照ください。
品川トピックス
shinarou
2019-09-24T15:12:25+09:00
派遣労働者については派遣先企業の労働者との均等・均衡待遇方式を採るか、派遣元企業において労働者との間に締結する労使協定方式を採るかが義務付けられます。
施行日までに対応ができていない場合は、派遣労働法に抵触する労働者派遣を受けているとみなされ、派遣先企業が派遣労働者に対して雇用契約の申込みをしているものと解されるペナルティを受ける可能性があります。
もう残された時間はわずかです。
どのような対応をすべきか、実務ポイントに焦点をあてて解説いたしますので、是非、この機会にお申し込みください。
詳しくは、添付のセミナー案内をご参照ください。
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